APRENDER A PEDIR AYUDA ES LA PARTE HONESTA DEL EGO GERENCIAL

APRENDER A PEDIR AYUDA ES LA PARTE HONESTA DEL EGO GERENCIAL Y EL LADO INTELIGENTE DEL ROL ESTRUCTURAL

Nadie por pedir ayuda, minimiza su capacidad de gestión y por el contrario, demuestra el interés por continuar en la ruta correcta.

Hemos venido hablando en los anteriores artículos, sobre el sistema de gestión participativo que se fundamenta en la capacidad de acción que le otorgamos a nuestros coequiperos y aunque a veces he visto sinceros esfuerzos por meter a la gente con empoderamiento en la posibilidad de participar en la toma de decisiones importantes de la empresa, aun se percibe un cierto temor gerencial a jugarle limpio al sistema, por el miedo infundado a que se vea como una debilidad o temor a tomar decisiones de manera inconsulta.

La verdad es que la gran riqueza de la participación, es la posibilidad de confrontar una amplia variedad de opiniones o puntos de vista que enriquecen considerablemente la posiilidad de tomar una mejor decisión.

Una empresa, su salud y su desarrollo bien valen la pena que nos lleven a pensar en la mejor manera de enrutarla y cuando incorporamos la costumbre de consultar al interior de la empresa, se multiplican exponencialmente las posibilidades de minimizar la posibilidad del error.

Ahora bien, el tema de la participación, tampoco puede ser entendido como el extremo de no poder actuar aisladamente en los casos necesarios y menos aun de que todo deba ser sometido al análisis de externos e internos.

No es lo uno ni lo otro. He visto cómo algunos Gerentes de manera insensata someten todo a la opinión de mucha gente, incluso de personas que no tienen contacto con la empresa, no la conocen, no entienden el transfondo de los temas y emiten opiniones o juicios cuyo valor es dudoso; lejos de ser una ayuda, se convierte en un galimatías del cuál el Gerente ya no sabe cómo salirse y lo confunde de tal modo, que muchas veces incurre en errores garrafales.

La seguridad, es tambien una competencia Gerencial importante que nos debe llevar a saber cuándo es importante preguntar o pedir ayuda y cuándo por el contrario, en su interior y en su capacidad Gerencial, cuenta con los elementos suficientes, para decidir sin mediar la intervención de otros.

Pedir ayuda no solo es inteligente, sino una actitud responsable que muestra un gran interés por llegar al punto deseado, es además la parte honesta del ego Gerencial que acepta la posibilidad de no saberselas todas y aceptar que tomar en cuenta otros puntos de vista puede resultar bastante ventajoso para la empresa.

El hecho de pedir otras opiniones, debe llevarnos también, a pensar lo importante de aceptarlas y de expresar a sus autores, lo valioso de ellas y lo importante que resultarán en determinadas decisiones o procesos gerenciales, de lo contrario lo que podría en contrario ocurrir, es que se se pierda el interés por emitir conceptos u opiniones porque ellas nunca son tenidas en cuenta.

Sea pues un tema para la reflexión de Gerentes que tienen el deseo de crecer, que piensan sin egoismos y sin la convicción de que son los únicos que tienen el derecho a pensar y a decidir al interior de una organización, porque si somos honestos, debemos tener en cuenta que en el equipo podemos contar con personas incluso más asertivas que nosotros mismos.

Practicar una Gerencia con humildad nos acerca a la gente, desarrollar una Gerencia afectiva, nos permite ser exigentes sin necesidad de apalear ni agredir y por tanto, la Gestión será exitosa.

PIDE AYUDA. DILE A LA VIDA LO QUE QUIERAS Y DEJA QUE SUCEDA

Louise Hay

EL SISTEMA DE GESTIÓN PARTICIPATIVO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA, DEBE COMENZAR POR LA GENERACIÓN DE UN ESCENARIO QUE LO FACILITE

Siempre he creído, y es una posición aprendida por la autora de este artículo, a través de la experiencia en muchas de las empresas por las que he pasado, incluso en mi propia empresa, que el sistema de gestión participativa, se debe conectar con todos los elementos humanos que hay latentes en cada uno de los seres que componen los equipos de trabajo, para facilitarlo y hacerlo mucho más integral y exitoso.

En realidad, el principio que le da soporte a dicha afirmación es, que el que es bueno en su trabajo, lo debería ser también en su espacio familiar y en el personal integral. El mensaje que quiero dejar con claridad es que la empresa tiene la responsabilidad social de aportarle al coequipero, los elementos que le den la posibilidad de ser bueno en todo . El resultado es, un mejor ser humano que rinde y produce enormemente donde actúe.

Recordemos que todos los seres humanos somos una integralidad, cuerpo y espíritu y esta integralidad armónica, es la que favorece la productividad en el trabajo, así mismo cualquier afectación, por leve que esta sea, se manifestará en diversas situaciones laborales o familiares. Es poco frecuente por tanto, observar, que si hay un problema en la casa, este se quede allí sin llegar a la empresa, así en la teoría se predique lo contrario.

Como Gerente, siempre hago el ejercicio de involucrarme con mis compañeros no solo en el trabajo, sino que siempre trato de estar atenta para descubrir aquellas necesidades afectivas y espirituales que surgen en alguien y en las que pueda aportar de manera respetuosa, con el amor que siempre me han inspirado las personas con las que trabajo.

Uno de los grandes retos que tienen los Gerentes y los Jefes del Talento Humano, es precisamente motivar la sensibilida afectiva entre la gente, dado que los estudios han mostrado ampliamente que los vínculos afectivos, hacen que la gente desarrolle de manera más natural un gran sentido de pertenencia y una alta capacidad de compromiso por la empresa

Por eso, siempre debemos cuidar y alentar al interior de las empresas un sistema interpersonal cuyo hilo conductor, sea el afecto, la calidez, la cordialidad, el respeto y la exigencia basada en el relaciones interpersonales en las que prime el equilibrio y la armonía.

Debemos ser muy vigilantes del trato que le dan los jefes a los subalternos sobre todo; un mal trato o un trato interpersonal imperfecto o fuerte, al interior de las empresas por lo general afecta la cadena personal completa del empleado, haciendo que los malestares que produce, lleguen hasta la familia incluso y esto es muy delicado y se puede convertir en una afectación de muy dificil manejo, porque el maltrato perturba muchísimo desde lo afectivo, desde lo personal y desde lo profesional y si perturba en lo afectivo a alguien, perturba también a su familia, pocas personas están en capacidad de separar lo que pasa en la casa y en la empresa.

Nuestro empleado es una amalgama de circunstancias positivas y negativas y la calidad de su trabajo es el resultado de todo aquello que siente y vive.

Dejemos claro entonces, que para que exista un nuen sistema de Gestión Participativo, debemos mantener un excelente clima laboral basado en el afecto, la cordialidad y el respeto.

En el Sistema de Gestión Participativo, es muy importante saber además, que la exigencia es el elemento clave para la obtención de los resultados y las metas. El sistema de Gestión Participativo, está planteado desde la exigencia. Si un jefe no sabe ser exigente, los resultados serán pobres, la exigencia es el fundamento, porque ayuda a plantear hábitos, pero es un requisito que la exigencia esté planteada desde el cariño, para que se reciba de una forma grata y no se perciba como una presión negativa.

La mejor forma para que un Gerente exprese la exigencia, es a partir del deseo sincero de procurar crecimiento personal, siendo muy importante dejarle saber este deseo al coequipero, con mucha claridad y sinceridad.

Surge un aspecto importante en la exigencia: para poder exigir, debo ser asiduo practicante de la exigencia, no puedo exigir orden si no soy ordenado, no puedo exigir respeto si no soy respetuoso, no puedo exigir disciplina sino soy disciplinado, no puedo exigir un Plan de Trabajo, si yo no lo hago…

Nadie puede exigir si en su interior, la exigencia es esteril

Un buen Gerente o un buen jefe, no puede ser bueno, solamente para la empresa, lo debe ser también, para impactar positivamente la vida de los seres humanos que orienta y con los que trabaja. En el sistema de Gestión participativa, la evaluación de un Gerente, se hace a través de lo que haya logrado impactar positivamente la vida de cada miembro de su equipo.

Primero hay que trabajar por la vida de los seres humanos de la empresa para luego, poder trabajar por la vida de la empresa.

Esta ecuación no puede darse al contrario, porque no surte efectos correctos ni positivos No se puede exigir por tanto, que todos estén del lado de la empresa en X o Y porcentaje, si primero la empresa no busca la satisfacción y el bienestar de sus empleados.

Este discurso debe tener coherencia, entre lo que dice y hace un Gerente o un jefe. De nada servirá expresar amor y afecto, si a través de la acción se expresa lo contrario, recordemos siempre que la acción tiene prevalencia, sobre la palabra, por eso debemos ser muy cuidadosos para hacer lo que se dice o promete.

Lo que hay que buscar es que, cada ser humano, a partir de lo que haya hecho la empresa por él, y lo que lo haya impactado, desde lo afectivo, desde lo humano y desde lo aprendido, se convierta por él mismo, en un impulsor natural, entusiasta, lógico y propio, del éxito de la empresa.

Por más que lo quiera señor Gerente, el compromiso, el sentido de pertenencia, las ventas y en general el éxito de la empresa no hay forma de exigirlos, estos vendrán como consecuencia lógica de un sistema de protección y de valoración del equipo de trabajo.


Dicho de otro modo, la adhesión, el compromiso y el amor por la empresa, debe ser la ganancia lógica del comportamiento inteligente y afectuoso de la empresa por su gente y sus empleados, por lo tanto trabaje primero ahí y luego sí, tendrá el escenario propicio para trabajar todo lo demás.

Cuando se perciben comportamientos poco neutrales y escaso compromiso por la empresa, siempre debemos buscar en el clima laboral de la empresa, la mayoría de las veces, lo que se encuentra son malestares ocasionados en interacciones disfuncionales entre jefes y subalternos.

Si hay gente contenta y agradecida habrá compromiso y como consecuencia, la empresa alcanzará el éxito, de lo contrario los resultados le serán esquivos, no lo dude.

LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL INCIDE DE MANERA DIRECTA EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Hablar de Gestión empresarial, es adentrarnos en un complejo sistema de componentes que deben entrecruzarse y articularse para llegar al punto de concebir una empresa competitiva y eficiente, cumpliendo además, con una destacada posición de liderazgo en el mercado, en el cual participa.

La gestión, se asemeja a una cuidadosa y detallada labor de tejido, donde las agujas deben ser perfectas, para el material, el hilo, la densidad, el color, el brillo y necesita además de un ejecutor hábil, experto, disciplinado, pulido y con una gran capacidad para seguir un esquema previamente establecido que lo llevará a un prototipo preconcebido. Una sola puntada equivocada o desafortunada, le implicará al tejido un resultado no deseado que además será bastante evidente.

Todos podrán tener en sus manos los mismos o más variados materiales, pero solo algunos, sabrán qué hacer con ellos y además, procesarlos, para llegar a la puntada final del esquema con perfección, pulcritud, calidad y eficiencia.

Diremos entonces que una gestión implica un montón de tareas y encargos que se llevan a cabo para concretar un proyecto empresarial exitoso, siendo la concreción, el verdadero propósito de la gestión.

El concepto de gestión proviene del latín gesio y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar. La gestión implica además funciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer, seguir, acompañar, controlar y organizar; lo que implica además, poner a funcionar de manera exquisita, un sistema o modelo de gestión, que permita con la mayor perfección posible, poner a funcionar cada cosa, en el momento que es, en el lugar adecuado, con los recursos justos y con los responsables que lo sacarán adelante.

Cuando hablamos de modelo, nos referimos a un arquetipo (un ideal) o un esquema de referencia, que por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción, lo que permitirá el perfomance o rendimiento de la estrategia de gestión seleccionada.
Los modelos de gestión pueden ser aplicados en una empresa privada o del sector público; podemos decir además que todo gobierno, tiene uno definido en el que se basa para desarrollar sus políticas y acciones para alcanzar sus objetivos.

Es importante observar, que hay diferencia al emplear un modelo de Gestión en una empresa privada o en una pública, siendo importante entender que una empresa privada persigue ganancias económicas, mientras que la pública persigue antes que nada el bienestar económico y social de sus ciudadanos y del territorio.

Dentro del sistema de gestión definido (el macro) debe haber a su vez, una serie de tipos de gestión (subsistemas) que son necesarios para lograr la gestión del proyecto empresarial como tal, nos referimos a la gestión social, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión ambiental, gestión humana, gestión de la operación etc.

Dentro de los tipos de Gestión que acabamos de mencionar, es importante referirnos a uno particularmente prioritario, que por su importancia, debe ser la columna principal del sistema de Gestión macro, porque es el que se encarga de que todos los miembros de una empresa se enfilen en torno a los objetivos institucionales, con los recursos, el conocimiento, las actitudes y las aptitudes que son necesarias para lograrlos.

Nos referimos a la Gestión del conocimiento, un elemento de gestión como tal, que ha sido incorporado de manera racional en los albores del siglo XXI a los sistemas empresariales, precisamente porque la competitividad y la productividad se hicieron cada vez más, una exigencia y una necesidad para actuar diferencialmente en mercados cada vez más complejos.

La Gestión del conocimiento, (proviene del vocablo inglés, knowledge management) es un concepto aplicado al interior de las organizaciones y que se ocupa de transferir conocimiento y experiencia a todos los miembros de una organización, para que ese acervo de conocimiento pueda ser utilizado como un recurso disponible para contribuir a un contexto laboral propicio para los resultados.

La Gestión del conocimiento, como resulta obvio, es competencia del líder de una organización, razón por la cual venimos insistiendo en que el Gerente de una empresa familiar, hoy más que nunca es necesario que sea un profesional competente, no solo desde lo sectorial, con un gran conocimiento técnico y social del tipo de negocio en el que participa, sino que además tiene que poseer unas competencias específicas de pedagogo y maestro, para poder nutrir de conocimientos y contenidos a los miembros de su equipo directivo y asegurarse, mediante un buen sistema de control y seguimiento, que dicho conocimiento llegue a todos los niveles organizacionales, en cascada, para conseguir que los objetivos, más que objetivos, se conviertan en una convicción y en una filosofía de trabajo.

La Gestión del conocimiento implica una gran responsabilidad y una posibilidad para el líder, no solo por el manejo técnico que debe poseer, sino por el gran conocimiento que debe tener de su empresa, de sus necesidades, de su gente, del mercado y de lo que está sucediendo en él, para poder plantear las estrategias precisas y asertivas e impartir el conocimiento de una manera planeada y organizada.

No es fácil encontrar que la gente tenga la disciplina y la disposición para aprender lo que la empresa necesita que aprenda, pero será tarea del líder también, endulzar y atraer a sus miembros, mostrándoles que desde lo personal ganarán, y desde lo profesional, se fortalecerán y que por ende su competitividad será un valor de diferenciación que los hará muy fuertes.

La gestión es un tema bastante amplio, porque implica muchas cosas, no solo sentarnos en una silla gerencial; significa responsabilidad, compromiso, conocimiento, capacidad profesional y personal para ser un verdadero líder y sobre todo una gran sensibilidad para cambiar la autocracia por un liderazgo de convencimiento a partir del ejemplo.

Hay una gran diferencia entre dar una orden con el único propósito de lograr obediencia, porque está dada por el que manda en una empresa, a promover el compromiso bajo las premisas del convencimiento, el ejemplo y el aprendizaje.

Mis queridos Gerentes de las empresas familiares: Cuál es el nivel de Gestión que usted desarrolla al interior de su empresa? Si nos permite entrar en ella, no tardaremos más de cinco minutos para conocer la calidad de su gestión, es demasiado evidente y los resultados solitos, hablarán por usted.

Nunca culpe a su gente de los resultados pobres, cuestiónese usted, pierda cuidado, en su interior encontrará las respuestas y las soluciones. No se quede quieto, actúe de inmediato antes de que sea demasiado tarde y antes de que los daños sean irreversibles.

En la próxima entrega hablaremos del Sistema de Gestión Participativa, sistema que he implementado en numerosas empresas de familia, con resultados más que excelentes. La experiencia me ha mostrado las grandes bondades de lograr que al interior de una organización todos se hagan responsables, solidarios por convicción de las más importantes decisiones organizacionales.

Cuando los seres humanos de una organización, ven reflejado su pensamiento y su responsabilidad en el acontecer de la empresa, hacen todo lo posible por hacer que funcione. Esa es la gran ganancia del Sistema de Gestión Participativa.

Los procesos de selección de familia en la empresa familiar

NORMALICE LA PRESENCIA DE FAMILIA, EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Todo juega a favor o en contra, en una empresa de familia y por eso, seleccionar familia para trabajar dentro de la empresa, debe ser aun más cuidadoso y sensato, que los mismos procesos funcionales y normales que se dan al interior de la empresa.

La presencia de un miembro de familia en la empresa, debe ser correspondiente al nivel de desarrollo de la empresa y por tanto, la selección, debe ser un proceso profesional, transparente, ético y competente, donde cada uno de los méritos personales, sean evaluados y calificados a la luz de un perfil exigente, no solo desde lo personal y profesional, sino desde las necesidades de la empresa, para bien de ella misma, que debe mantenerse hoy, en unos mercados turbulentos, competidos y riesgosos.

Cada avance de la empresa debe mantenerse y sostenerse a como de lugar, a la luz del mercado, de la imagen, de los clientes, de los proveedores y de la gente desde lo interno. Una retracción en cualquier sentido, siempre será muy grave, porque afecta estructuralmente a la organización, mina la credibilidad de los actores antes mencionados y puede afectar de manera irreversible no solo la salud de la empresa sino su impacto en el mercado, abriendo enormes fisuras de las que puden aprovecharse sus competidores.

En numerosas oportunidades hemos mencionado la importancia de las empresas de familia en Colombia y en el mundo entero y hemos hablado además, que la perspectiva de las mismas, ha evolucionado dramáticamente porque ya no se puede hablar de negocitos, que manejaban sus dueños con o sin conocimientos, sino de empresas sólidas, cuya viabilidad hacia el futuro debe ser evidente no solo para la empresa, sino para sus socios, sus mercados y todos sus públicos.

LA EMPRESA DEBE TRANSPIRAR SOLIDEZ, CONFIABILIDAD, PERDURABILIDAD Y ÉTICA Y SUS PÚBLICOS DEBEN LEERLO FÁCILMENTE EN SU CONTEXTO.

Así como puede ser de beneficioso para la empresa, la presencia de familia al interior, esta puede convertirse en una monstruosa pesadilla que le signifique involución, no solo en su presente, sino en su proyección, de no corresponder a políticas muy claras que le apunten a la perfección y al ascenso en la estructura en el orden empresarial y sectorial.

Las Políticas como directrices, no solo dan dirección, previenen dificultades que pueden dejar secuelas impensables no solo para la empresa, sino para los socios, razón de peso para invitar a las empresas familiares a desarrollar el Protocolo de Familia que redunda en estabilidad y en buenas relaciones.

Teniendo en frente cada uno de los elementos mencionados anteriormente, es trascendente afirmar categóricamente que los procesos de selección correspondientes a familia en lo posible, deberían estar en manos de empresas externas especializadas en procesos de selección, que le aseguren a la empresa, que el candidato familiar, posee el perfil personal y profesional para desempeñarse con la idoneidad requerida, en las funciones de determinado cargo.

Hablo de un proceso de selección externo y es facil y obvio, advertir, que un proceso interno, podría tener demasiadas interferencias, que podrían agotar la objetividad del mismo e interponerse en la llegada del mejor candidato que pueda ser coincidente con el nivel de desarrollo en el que se encuentra la empresa.

Es importante mencionar además, que una empresa familiar estimula a mucha gente cercana a creer que dicha cercanía, genera derechos para trabajar en la empresa, sin pensar que los mismos deberán ser, siempre logrados en honor a la competitividad de la empresa, en procesos muy bien logrados de selección que sin duda le aseguran los mejores candidatos y no problemas.

La multiplicidad de roles en los que deben jugar los socios o familiares al interior de la empresa, son muy complejos en su manejo y son otros de los muchos problemas que generan impactos al interior de las empresas de familia y mucho más, cuando no existe la conciencia, ni el conocimiento, ni la conducción necesaria para evitar que se conviertan en impulsores de conflictos que pueden causar aprietos serios.

La equidad, otro factor definitivo que entra a terciar tambien y al rededor del cual deben existir Políticas muy bien definidas, para impedir que se fracturen las relaciones de familia, punto sobre el que se debe trabajar de manera permanente, porque puede llegar a comprometer la viabilidad de la empresa.

LOS DOLORES FAMILIARES CAUSADOS POR UN DESPIDO, CASI SIEMPRE PROVIENEN DE PROCESOS DE SELECCIÓN O INEXISTENTES O MAL HECHOS Y A LA AUSENCIA DE POLÍTICAS INTERNAS CLARAS QUE PREVENGAN LAS SECUELAS QUE QUEDAN EN LAS RELACIONES DE LA FAMILIA

Cuando comienzan a divisarse ventajas para algunos socios en detrimento de otros, en salarios, en empleos, en oportunidades etc, comienza el principio del fin para la empresa y para la familia y es un argumento de peso para insistir en el compromiso de todos los socios de las empresas de familia, con la proyección y sostenimiento de la estructura empresarial y sobre todo con la existencia, mantenimiento, cumplimiento y respeto de políticas que sean para todos un compromiso expresado en un Protocolo de Empresa de Familia firmado y acatado por todos, de lo contrario, las expectativas de buen futuro, se tornan pobres e inalcanzables.

LAS BUENAS RELACIONES ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE FAMILIA, DE UNA EMPRESA FAMILIAR, SE FUNDAMENTAN EN POLÍTICAS QUE TOQUEN TODOS LOS TEMAS ESTRATÉGICOS Y QUE PROTEJAN DICHAS RELACIONES

ADMINISTRANDO UNA EMPRESA FAMILIAR PYME

ADMINISTRAR UNA EMPRESA FAMILIAR PYME

Así suene muy filosófico, administrar, es el arte de hacer que las cosas sucedan y efectivamente en la empresa familiar, las cosas tienen que suceder y rápidamente, así el cortoplacismo sea uno de los principales enemigos de este tipo de empresas.

Cómo hacer una tarea bien hecha?

Lo primero que debemos decir es que la administración de la empresa familiar requiere de un personaje con competencias, habilidades, actitudes y destrezas no solo como líder, sino como Gerente. Es mucho más beneficioso e inteligente entregar la Gerencia a un externo, cuando el inventario personal y profesional del familiar administrador no arroja un balance positivo.
Las empresas sobreviven por los buenos resultados y apoyada en ello, pienso que de parte del Gerente de la empresa familiar, no pueden haber mezquindad, intereses personales, egoísmo o ánimo de poder, porque estas particularidades acortan el ciclo vital de la empresa muy rápidamente y cuando menos nos demos cuenta, no hay empresa para administrar!!!


En las decisiones de la empresa familiar, deben mediar la objetividad, la inteligencia, la coherencia, la capacidad para ver más allá del corto plazo.


Lo que hemos podido apreciar tristemente, en las empresas familiares, es que muchas veces no hay una segunda oportunidad para corregir errores y por eso, insistimos, en que detrás de las empresas familiares deben estar Juntas Directivas muy comprometidas con el futuro de la empresa, actuando en el orden estratégico de la empresa y no en la operación como sucede muy frecuentemente con Juntas que se convierten en coadministradoras y esto no puede suceder.

No se entiende que una Junta Directiva, que se supone ha sido escogida bajo la óptica de unas necesidades muy específicas de la empresa y para que aporte en el orden superior, permita que los socios familiares tomen decisiones equivocadas y peligrosas para la estabilidad de la empresa.

Los honorarios de los miembros externos de la Junta Directiva, de una empresa familiar, son pagados con mucho esfuerzo y hay detrás, la gran esperanza de los socios, de recibir apoyo para sacarla adelante.

En orden de importancia quiero enunciar algunos aspectos que facilitan la administración de una empresa familiar:


Una saludable y próspera relación de familia
Un proyecto de vida de familia (Parte de lo que define el protocolo)
Coincidencia en los objetivos estratégicos de la empresa
Coexistencia de intereses comunes (Los objetivos personales fisuran la empresa y sus estrategias)
Un buen y sólido proyecto de vida del socio administrador (Sin el cual, son muy poco probables los resultados)
Transparencia Administrativa (es el mensaje más importante que se debe enviar al interior de la empresa)
Coherencia en la gestión del administrador
Apoyo unánime a la Administración

Vale la pena replantear principios, si es del caso, al interior de las familias socias, para que la tarea de unificación de objetivos y criterios sea no solo factible sino real, porque las empresas lo necesitan para poder actuar en mercados ahora muy complejos, espasmódicos y exigentes.


Los facilitadores de gestión, anteriormente expuestos, son solo el principio de la trama gerencial que hay que tejer para poder mantener la prosperidad de una empresa familiar.



En una próxima entrega nos dedicaremos a pensar en términos de los sistemas gerenciales que deben mediar en una buena tarea administrativa; los sistemas empresariales y gerenciales han evolucionado dramáticamente siendo muy elemental concluir que es muy poco probable que una empresa administrada a la usanza de los años 90, llegue a buen puerto



Hacemos parte de la historia del siglo XXI, y en concordancia con los requerimientos que nos impone este siglo, debemos evolucionar inmediatamente si no lo hemos hecho!!!

NINGUNO DE NOSOTROS ES MEJOR, QUE TODOS NOSOTROS JUNTOS

En América Latina 9, de cada 10 empresas son familiares y 2 de cada 3 fracasan.

• Las alertas son importantes, si nos llevan a correctivos.


• Hay una lección detrás de las anteriores estadísticas
  
  La semana anterior asistí en Plaza Mayor a la VI Feria de Servicios Empresariales "Asociatividad: Experiencia Internacional y lecciones para las Pymes colombianas", un evento organizado por ANIF, que fue abierto por el Doctor Luis Javier Ramírez de la Cámara de Comercio de Medellín, con la conferencia, "Empresas Sólidas, base del crecimiento sostenible" , en la que se tocaron tres temas muy interesantes, que resumen en sí mismos, el proceso o el trabajo que tenemos por hacer con este tipo de empresas familiares:


• Caracterización de la base empresarial antioqueña


• Intervención para la formalización


• Intervención para el crecimiento
  
  Decía el doctor Ramírez que " cuanto mayor sea el número de empresas, respecto a la población total, existen mayores probabilidades de que el PIB regional alcance niveles más altos y simultáneamente, que sea mayor el nivel de empleo, de inversiones y de exportaciones"
  Decía además, que en Antioquia, de 100 empresas legalmente constituidas, 29 desaparecen al tercer año, al séptimo año el acumulado va en 42, y a los 10 ya han cerrado 47, lo que suena desde todo punto de vista lamentable, pero nos muestra además que estructuralmente algo está fallando y no le hemos puesto atención al tema.

Desde muchos lados, se escuchan voces que hablan de los esfuerzos que hay que hacer para crear empresas, pero... qué estamos haciendo para fortalecerlas? este sí, que debería ser un tema en todos los programas Políticos de quienes van a participar de la próxima contienda electoral, de los gremios y en general de todas las personas e instituciones que de una u otra forma están en posición de ayudar. Una consigna, una bandera y un empeño que tendría una satisfactoria devolución, si se sumaran los esfuerzos de todos.

A los antioqueños nos gusta generar empresa, nos atrae el reto y la aventura.

Trabajando en el proyecto de Centros Comerciales a Cielo Abierto, con la Alcaldía de Medellín, he tenido la oportunidad de conocer distintos sectores de la ciudad y me ha llamado poderosamente la atención, la cantidad de ideas de negocios que hay por todos lados, algunas de ellas quedan ahí en solo ideas, otras tiene algún grado de avance en la mesa de comedor de las casas, otras con un poco más de fortaleza salen al garaje o a la primera habitación de la casa con ventana al exterior.
Estoy segura que algo pasaría en Medellín si le trabajáramos a una iniciativa, a través de la cual, unieramos esfuerzos, know how y voluntad, para institucionalizar una mesa de trabajo, a través de la cual construyéramos una agenda interna para trabajar el tema del empresarismo que incluye muchos otros sub temas, algunos:


La asociatividad, (cambiar la mentalidad del trabajo individual, no es fácil pero debemos continuar con la tarea.

• El fortalecimiento de una idea de negocios.


• La formación de los pequeños empresarios (el empirismo mata las empresas)


• La formalización como disciplina, como filosofía y como herramienta.


• El acompañamiento de las empresas.


• El acceso al financiamiento.


• La comercialización (una de las grandes problemáticas de los pequeños empresarios).


• Los canales de distribución posibles.


• La gestión de la calidad.


• La productividad etc.etc.

Desde este espacio algo haré, comenzaré con el de la administración de las pequeñas empresas, un tema con una altísima complejidad pero del que he aprendido a través de los años y lo continúo haciendo, por la sencilla razón que el conocimiento se renueva a una velocidad pasmosa y para que no nos deje, debemos trabajar arduamente en un asunto clave, la actualización.

LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES UN ASUNTO BIEN SERIO

Con suficiencia se ha venido mostrando, no solo en Colombia, sino en el mundo entero, que las empresas de familia tienen una alta incidencia en el desarrollo de las economías y de este hecho, debemos tomar el mejor argumento para pedir que en Colombia se les de una atención integral dado que este tipo de empresas muestran una gran fragilidad y aunque lamentablemente las estadísticas colombianas alrededor de las empresas familiares, no son muy abundantes ni confiables, se habla de que el 30% de estas empresas no pasan a la segunda generación.

Hay un dato bien importante en la Tesis doctoral del doctor Gonzalo Gómez, profesor de Inalde y especialista en empresas de familia, que habla de que el 60% del PIB lo producen las empresas de familia.

Qué problemas comunes hemos encontrado en las EF, quienes por años hemos estado relacionados con ellas ya sea como consultores o involucrados en su dirección?

- No tienen Protocolo de Empresas de Familia
- Ausencia de una Visión de largo plazo

- Un estado crítico del capital de trabajo

- Una alta dependencia de capital financiero

- Alto grado de empirismo en los funcionarios de más alto nivel

- Una alta tendencia a hacer las cosas como se hacían veinte años atrás

- Ausencia de sistemas de gobierno

- Poco o nada en cuanto a Dirección Estratégica

- Son la caja menor de la familia

- La mayoría de las empresas están en manos de sus fundadores o socios sin la preparación
suficiente para dirigirlas

- Las que han migrado a Gerencias externas, conservan una poco sana intervención en
las decisiones que toman.

- Juntas Directivas con miembros poco idóneos

- Un corto placismo que no permite que las empresas o sus proyectos más importantes

maduren y se desarrollen

- Poca atención al fomento de la actividad intelectual al interior de la empresa

- No conceden importancia al valor agregado, a la innovación y al desarrollo (I+D)

Como puede apreciarse hay una amplia y muy variada problemática (no es la única) y por ello, la urgencia de diseñar modelos de intervención, para poder modificar sus indicadores y llevarlos a estados más favorables con un objetivo muy claro, de sostenerlas en el tiempo.

Hay bastantes paradigmas negativos guardados y custodiados celosamente, como si fueran un legado de gran valor; no se ha hecho aun lo suficiente para comenzar un trabajo ordenado, que vaya dirigido a hacer una apuesta definitiva por mejorar la situación del grupo más grande de empresas en Colombia y mucho menos se le ha premiado con una legislación amplia que le de seguridad jurídica y social, hacia adelante y por ello, enfatizo en la gran responsabilidad que tienen los Directores de este tipo de empresas, para trazarles un camino, para allanarles circunstancias que hoy les son adversas, para desarrollar un rol de construcción en todos los órdenes y entregarles productos gerenciales sólidos, perdurables, flexibles y aplicables en un modelo poco explorado aun desde el aspecto gerencial.

A partir de este artículo me propongo mostrar, como producto de mi experiencia, algunos modelos de intervención muy exitosos, con experiencias reales para mostrar, además algunos modelos de gestión que permiten avanzar y mostrar resultados en corto tiempo, herramientas útiles además, que permiten sostener, avanzar sin retroceder para responder a las exigencias de mercados altamente competitivos.