LOS MENSAJES EQUIVOCADOS PUEDEN ACABAR CON UNA EMPRESA

¡La evolución empresarial es un claro signo de salud, bienestar y energía organizacional y la Comunicación la hace posible!

Las empresas, valen hoy por el ritmo que le imprimen los líderes a las organizaciones y ese ritmo debe estar conectado por un proceso de comunicación manejado y liderado por verdaderos expertos que sepan hablar en el tono, con el volumen y con los términos adecuados para que la gran mayoría del colectivo entiendan y asimilen los mensajes que las empresas envian a sus clientes internos y expertos.

No es solo el mensaje como tal, es tambien, la planeación adecuada, la secuencia de las ideas, el soporte de ellas, la carga que debeN llevar para que nos hagan devolución y sobre todo las palabras adecuadas para que el efecto sea el esperado.

Aparentemente comunicar ha sido un proceso natural y corriente que ocurre de manera permanente y directa entre las personas que comparten la vida organnizacional, pero con los avances de la comunicación y con el impacto de los medios, esta tarea es cada vez más compleja y a la vez más imperfecta, por la cantidad de interferencias que hay, y por la poca experticia de los empresarios que muchas veces no le dan a la comunicación, la importancia que tiene y desbocan el pensamiento desorganizado a través de palabras que no tienen el sentido que le da la coherencia al mensaje.

Son miles las empresas que se han visto envueltas en verdaderos problemas que les han causado problemas graves e incluso impactos negativos en los mercados, con consecuencias impredescibles que siempre tienen un alto costo.

En las empresas no todos deben comunicar, siempre debe haber un líder con exquisitas competencias para hacerlo y solo él debería estar autorizado.

La comunicación al interior de las empresas, es un tema estratégico, que siempre debe responder a un porqué, a un para qué a un cómo y lo más importante a un qué.

Qué es lo que quiero comunicar, para qué lo quiero comunicar, porqué lo quiero comunicar, cómo lo quiero comunicar y qué quiero lograr de esa comunicación.

Los mensajes en la fase de planeación se deben sopesar y a veces incluso se deben dosificar, es claro que no siempre los interlocutores, están preparados para escuchar algunos mensajes y es por ello, que hay que sopesar algunas etapas de aprestamiento que preparen para escuchar, además de un contenido, unas consecuencias que ni siquiera las planeamos decir, pero que salen de la interpretación de quien escucha el mensaje.

Reitero que la acción de comunicar debe involucrar a personas que tengan ciertas habilidades y ciertas competencias para lograr los efectos adecuados.

Existen, al interior de las empresas, ciertas circunstancias complejas que requieren de un tratamiento comunicacional muy asertivo y franco.

A veces las organizaciones tienen temas que por su complejidad, requieren de cierto nivel de confidencialidad, pero a veces la filtración de información derivado de un manejo inadecuado de la información, exige salidas comunicacionales rápidas pero planeadas, que detengan rumores por ejemplo, que puedan poner en jaque a las organizaciones y causar problemas difíciles de superar.

En estos casos, la franqueza, la información que no se contradiga, la coherencia, la sencillez y la credibilidad del que habla y en especial el lenguaje que se emplee, puede atajar e incluso acabar con un riesgo impensado.

Debemos recordar que el ciclo de la comunicación se completa cuando hay devolución y retroalimentación y por eso son tan importantes los jefes con confiablidad, ascendencia, credibilidad y respeto por la gente. Estos atributos de la comunicación se ganan con la transparencia de quien genera la comunicación y pueden evitar el peor impacto que se genera en una empresa, cuando lo que se comunica, es inadecuado o equivocado, puede sumir a una organización en completo desaliento y desmotivación, del que es, bastante improbable que se recupere.

La comunicación, nos permite avanzar y es también la comunicación, quien me evita el riesgo de retroceder, hoy las empresas que van a la conquista de mercados tan convulsos como los de ahora, deben tener expertos comunicadores, que comuniquen e informen, hacia el interior y hacia el exterior, la comunicación abre las puertas de los mercados o las cierra y por ello, es mejor contar con gente profesional o de lo contrario, es preferible que las empresas se preparen para enfrentar situaciones extremas y muy desagradables.

EL TIEMPO TE REGALA TANTO COMO TÚ QUIERAS QUE TE REGALE!!!

EL TIEMPO UNA TRAMPA, UNA HERRAMIENTA,UNA VARIABLE MANEJABLE, UN TEMA DE MODA O LA UNICA POSIBILIDAD QUE TIENE UN GERENTE PARA BRILLAR?

Dime cómo manejas el tiempo y te diré quién eres como Gerente!

Parodiando el famoso refrán de la sabiduría popular, es la mejor manera de comenzar a escribir este artículo que quiero compartir con muchos Gerentes ya que es una de las consultas más frecuentes que recibo en el proceso de mis consultorías y siempre percibo que es una de las situaciones que más angustia y que más "sindromes de parálisis técnica" genera al interior de las empresas.

Cuando necesito hacer un diagnóstico inicial en una compañía, para encausar por buen camino mi consultoría, quiéralo o no, siempre llego a problemas con la ejecución, pero tambien de manera recurrente encuentro que éste, no es el verdadero problema de fondo, es por lo general la causa de otro problema mucho más complejo, que se oculta en lo profundo de la nebulosa e intrincada realidad empresarial y por eso, siempre debo abordar con más frecuencia de la que quisiera, una profunda reflexión alrededor del tema, a los más altos niveles de la jerarquía empresarial, donde hay una mayor evidencia de la dificultad.

Me refiero al manejo del tiempo. He observado además que la falta de tiempo no es un fenómeno exclusivo de las masas, es un problema técnico, que afrontan hoy, los Gerentes de las más altos niveles de las organizaciónes, víctimas de una avalancha de distractores que se le vinieron encima sin darse cuenta por un lado y por el otro están asociados a su qué hacer diario y por ello, no los descubren fácilmente para poder defenderse.

A más alto, el nivel del Gerente, mayor el problema, cuando no se maneja el tiempo hábilmente, porque genera mayores e indeseables impactos al interior de la empresa.

Siempre comienzo con un ejercicio que por lo general produce risa y cierta apatía, por lo simple, pero que recobra importancia a medida que se avanza en él y termina siendo genial porque arroja un excelente número de pistas, para descubrir los ladrones inmisericordes de nuestro tiempo.

Pido a los Gerentes que se sienten en su escritorio de trabajo y les doy una hora para que me enumeren en orden de importancia las actividades que mayor consumo de tiempo les genera en la habitualidad de un día cualquiera. Voy a enumerar la cantidad de cosas que han salido con el orden en el que han sido enunciados: el celular, el desorden documental en el escritorio, las llamadas ajenas a la gestión, los correos electrónicos, las interrupciones de los funcionarios, las llamadas que pudieron ser contestadas por otras personas, las actividades que pudieron esperar, el abordaje de temas atrasados, la ineficiencia de otros funcionarios, exigencias externas a la empresa, movimientos y desplazamientos inesperados, actividades que no tienen que ver con la empresa y muchas otras que sería muy extenso de enumerar. Habiendo parecido al inicio del ejercicio, exagerado una hora, he visto la angustia de los Gerentes cuando trato de cortar al vencimiento de la hora, por la cantidad de temas que quisieran enumerar y que por la importancia que tienen, quisieran dejarlos plasmados, como asuntos que permanentemente les están robando el tiempo.

El mayor argumento para hacer esta reflexión, es la necesidad de tomar las riendas del tiempo en contraposición a que sea éste, quien tome las riendas nuestras, como está ocurriendo en la realidad de una inmensa mayoría de Gerentes.

El agobio al que se ven sometidos éstos líderes por la ausencia de gestión adecuada del tiempo, hace que asuman un remedio mucho más peligroso que la enfermedad, ya que comienzan a repartir y a delegar tareas y responsabilidades, deforma indiscriminada, irradiando el problema a lo largo y a lo ancho de la organización y pronto lo que hay, es una pandemia que comienza a hacer estragos al interior y la va llevándo a un punto de no retorno.

PARA GRANDES MALES HAY QUE GENERAR GRANDES REMEDIOS

Lo primero que hay que hacer, frente a esta situación, es hacer conciencia del problema, saber que se padece la enfermedad del "no manejo el tiempo". Este es el primer paso para comenzar la solución.

Siempre me siento con los empresarios para ayudarles a descubrir no solo, los problemas y las incidencias que tienen en la gestión, sino en el apoyo que deben recibir, para que descubran por ellos mismos las soluciones y las diseñen y las creen sin la presión ni la imposción de otras personas ajenas a ellos.

EL TIEMPO ES UNA VARIABLE ELÁSTICA, TAN ELASTICA COMO CADA UNO LO QUIERA.

He podido apreciar los efectos tan increiblemente positivos, al interior de las empresas, cuando se acude a un trabajo serio, para impactar positivamente, desde lo cultural, el manejo del tiempo, pero indiscutiblemente, puedo afirmar categóricamente que éste trabajo, requiere de la voluntad y la decisión de la alta Gerencia, para que los efectos se hagan sentir rápidamente a partir de la convicción y no desde la imposición.

Es importante el trabajo previo con la alta gerencia, para que el parte de conciencia y de implementaciones, salgan de allí de una manera honesta y franca; es la única manera de que este trabajo no se convierta en uno más, de los tantos que se emprenden desde el orden estratégicos, sin ningún favor para la empresa.

LOS RESULTADOS SON DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL NIVEL DE LA JERARQUÍA, ES DECIR, SI EXISTE VOLUNTAD POLÍTICA DE PARTE DE LA ALTA GERENCIA, LOS RESULTADOS SERÁN SORPRENDENTES Y NO SE HARÁN ESPERAR

Ya en el plano de los distractores, que han salido en el ejercicio que hago con los Gerentes y en las soluciones, les propongo algunas reflexiones y algunas soluciones:

1. 
   
   
   
   
   
   
   Hasta el momento todos los Gerentes han coincidido en que el celular es el principal distractor en el manejo del tiempo, pero a pesar de la coincidencia en el primer lugar, no hemos tomado decisiones de fondo aun. Hace poco Carlos Gallego un excelente consultor en cambios actitudinales, en unos de sus seminarios sobre el tema que escribo, proponía una estrategia que me pareció novedosa, pero además contundente en su táctica, él proponía en un posit, escribir del puño y letra de cada uno, "Soy tu principal distractor", tomarle una foto con el celular y colocarlo como fondo de pantalla y además grabar un mensaje de voz, con el mismo mensaje para que nos lo recuerde de manera programada. Decía tambien que era importante grabar en el contestador del celular, el siguiente mensaje " este es el celular de ...., en este momento estoy ocupado, déjame tu nombre, tu teléfono y el tema que trataremos y te devolveré tu llamada en el día de mañana" y proponía Carlos, hacer un filtro de acuerdo al tema, antes de devolver la llamada; decía Carlos Gallego, que era impresionante el número de horas que se nos iban, en contestar llamadas que no le agregaban valor a la gestión y ni qué decir de los gerentes que irrespetan a sus visitantes y empleados, interrumiendo para contestar llamadas, una nota de pésimo mal gusto!!!









2. 
   
   
   
   
   
   
   Las interrupciones: los Gerentes deben comenzar a trabajar este problema, porque a través de ellas vamos perdiendo la capacidad de enfoque, uno de los principales problemas de los Gerentes. El enfoque es un tema que va de la mano con la concentración y ambos son necesarios pra la concepción de los grandes temas de la Gestión Gerencial y es por ellos que las debemos eliminar. Una estrategia podría ser colocar en la puerta de la oficina, en todo caso en un lugar estratégico, un cartel que diga, "es necesaria la interrupción o puede esperar?". Es importante que hagamos un buen entrenamiento a nuestra asistente personal o secretaria para que haga un buen filtro de las posibles interrupciones, sin que dicha actitud, parezca una desatención gerencial. Es muy común encontrar funcionarios que todo lo tienen que consultar, por intrascendente que sea el tema, van a la oficina del Gerente. Es un trabajo importante, eliminar las interrupciones y las causas de éstas.









3. 
   
   
   
   
   
   
   Los correos electrónicos, siendo una singular estrategia de Gestión, es hoy también uno de los grande distractores que desenfocan y consumen mucho tiempo y es por ello que el tema debe ser muy bien manejado al interior; siempre propongo tener disciplinadamente tres horarios durante el día en el que todo el mundo de manera simultánea lo revise y filtre la información. Desafortunadamente en nuestro medio hay bastante mal manejo en el envío de información y se considera que las famosas cadenas y los mensajes de "crecimiento", enviados por personas que no son conscientes del tiempo, son uno de los peores distractores, además de los virus que nos llegan por este medio y que consumen tiempo también en daños y la acción para limpiarlos.









4. 
   
   
   
   
   
   
   La manera como nos llegan los documentos. Yo promuevo la utilización de tres carpetas, una con temas prioritarios, otra con asuntos para revisar durante la semana y la tercera, con temas que pueden esperar, se consigue de esta manera, tener el escritorio organizado y y sin la presión de no conocer las prioridades que hay en ellos; saber en cada momento, la carpeta de la que debo ocuparme, es uno de los asuntos que mayor tranquilidad produce. Es importante además que la información al Gerente le llegue filtrada.









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   A través del mal seguimiento que hacemos de nuestros funcionarios, se nos van quedando atrasados temas prioritarios, que cuando están atrasados consumen tiempo valioso de nuestra gestión para desatrasarlos, pero además el riesgo de desatender prioridades.









6. 
   
   
   
   
   
   
   No tener lista de prioridades o pendientes hace que todo se quede al arbitrio de nuestra mente que a veces olvida, pospone o cancela. Es importante que nuestros funcionarios además, tengan la percepción de que el Gerente nunca olvida nada.









7. 
   
   
   
   
   
   
   Tenernos que meter a fondo en temas que deben ser responsabilidad de otros funcionarios, hace que nuestro tiempo lo consuma la ineficiencia de un contador, de un auditor, de un comunicador etc. Si bien un Gerente debe estar detrás de todos los temas, jamás será una buena estrategia meternos en los detalles, porque fuera de consumir nuestro tiempo, los hará más ineficientes aun. Si hay un ineficiente en la gestión, con esta práctica se conseguirán dos. Esto es una trampa de Gestión muy común al interior de las empresas, si un gerente tuviera que hacer de todo, sería menos costoso, no tener contador, auditor, comunicador, administrador etc.
   

Los "distractores" además de robar nuestro tiempo, también roban nuestra energía y lo decía tambien Carlos Gallego, que la energía es el recurso más importante, mucho más que el dinero y el tiempo.

Cuando llegamos al final del día con una sensación de agobio importante, es una señal de alerta, porque dicha sensación, nos da cuenta de que nuestra energía, está en sobregiro y esto no puede ser. Al final del día es normal el cansancio de la jornada, pero no lo es, aquella sensación de estar totalmente extenuados; en cambio, hay días que terminan con idéntica carga laboral, pero con una sensación de tranquilidad genial y en especial tengo que decir, que la gran diferencia, radica en el enfoque y el orden que mantuvimos, durante el desarrollo de la gestión, lo que nos hace más productivos para trabajar, sin presiones adicionales a las propias de la gestión; esta condición nos permite un relax importante que para el final de la jornada se traduce en una buena dosis de satisfacción y sosiego .

Quiero recordarles, antes de terminar, que el 10% de las personas aplican lo que aprenden y solo el 3% lo toma en serio y lo aplica efectivamente.
Los invito a sentir en carne propia, la magia que produce un manejo eficiente del tiempo, que se traduce en productividad y donde haya productividad hay eficiencia y donde hay eficiencia hay tranquilidad.

DIFERENCIA ENTRE LAS EMPRESAS QUE SE MUEVEN Y LAS EMPRESAS QUE SE PARALIZAN

EL MOVIMIENTO SUELE SER LA ÚNICA ALTERNATIVA PARA UNA EMPRESA QUE QUIERE VIVIR

A medida que avanza el tiempo, se nos muestra con una mayor claridad, la importancia de la adopción de un nuevo modelo administrativo, que vaya en línea con el momento que viven las empresas.

Sencillo pero clave, el líder marca la diferencia en una empresa, pero además de marcar la diferencia, muestra el camino y además el kit de herramientas con el que se debe enfrentar el reto.

Actualmente se muestra una gran dicotomía entre los Gerentes que miran el pasado y que tienen a su cargo empresas estáticas, que dan la sensación de estar diseñadas para una simple supervivencia, los Gerentes que dirigen empresas dinámicas que están construidas para el éxito y el crecimiento y los Gerentes ciegos que deben consultar de manera externa cualquier decisión que van a tomar porque son incapaces de tomarlas por sí mismos, porque no poseen los coocimientos suficientes.

La trascendencia del momento que viven las organizaciones nos debe llevar a tipificar a un buen Gerente y en este caso, no se nos puede ir de la mente que un buen dirigente, no es aquel que toma muchas decisiones, sino aquel, que enseña las directrices estrategicas, para que sus funcionarios tomen por sí mismos las mejores decisiones y las respalda de una manera franca y amplia.

Un buen gerente es aquel que trabaja con sentido de servicio para satisfacer primero las necesidades de su gente y parte de su satisfacción y de su tranquilidad, para promover las mejores prácticas para ir en pos del logro.

Un buen Gerente es aquel que concilia los intereses empresariales con los de la gente, con los de los proveedores y con los de sus clientes y no simplemente se dedica a dar ordenes para poner en acción sus ideas.

Un buen Gerente es aquel que se dedica a descubrir problemas y a formular las estrategias para darles solución, es aquel que toma decisiones relevantes por él mismo, es aquel que dirige a su gente hacia su propio desarrollo, fija metas y establece prioridades.

Todo lo que se torna obsoleto en la empresa, tiene solución, los activos, los inventarios, las Políticas, los procesos, lo único que no tiene ningún remedio, es cuando la obsolescensia, llega a la mente o al cerebro de un Gerente porque lo que puede salir de allí, no posee discernimiento, ni sentido, ni pertinencia, ni lucidez, ni juicio, ni sentido común.

Una pregunta recurrente de este tipo de Gerentes ciegos es, "por qué a pesar de que soy esclavo de mi trabajo, de que invierto cada vez más horas en él, no consigo lo que busco y quiero de mi empresa?" El nombre de la enfermedad de estos gerentes, es el sindrome de la invalidez técnica. Nunca toman decisiones por ellos mismos ya que son inseguros por naturaleza, cuando hablan, todo el mundo percibe que lo hacen a través de una tercera persona que por lo general es externa, cualquier asesor les sirve y por lo tanto son razoneros asesorados y todo elmundo al interior de la empresa se da cuenta de ello y dejan de ser creíbles

La velocidad, es el elemento recurrente en la nueva economía y por ello, todo lo que demore la dinámica empresarial es muy riesgoso.

Mal hacen los que piensan que la devolución a lo antiguo es un camino, porque lo que justamente está ocurriendo en el mundo, es uno de los cambios más dramáticos, vertiginosos y asombrosos que se hayan registrado en la historia del mundo empresarial, estamos pasando del agotamiento de modelos empresariales obsoletos y sin estructura profunda a un modelo intelectual donde el conocimiento es el protagonista, no hay vuelta atrás, así nos duela, así el cambio nos esté relegando, las empresas deben seguir adelante con vida propia a través de quienes hayan entendido que el conocimiento despunta como el eje central de la generación de la riqueza.

El capital humano con capital intelectual además, se posiciona como el fundamento de cada uno de los procesos operativos, de las actividades empresariales, del qué hacer directivo y del desarrollo del liderazgo generativo.

Hoy los mercados les exigen a las empresas, nuevos valores que serán posibles, a medida que las organizaciones incorporen en sus procesos vitales, mucho conocimiento, orden, innovación, oportunidad y agilidad, detonadores actuales del desarrollo empresarial.

En el mundo organizacional de hoy se comete un gravísimo error, cuando se mide la salud de la empresa, únicamente por sus finanzas, pues en ellas se perciben los efectos no las causas de sus signos vitales.

Recordemos que en un pasado no lejano, se apreciaban inflaciones abultadas que encubrían las debilidades empresariales y las enmarañaban en grandes olas de incertidumbre, en contraposición los indices inflacionarios hoy, son evidentemente mucho más bajos y han dejado al descubierto, las fortalezas y las grandes carencias y deficiencias de las organizaciones y de quienes las dirigen.

Se requiere por lo tanto, de otro tipo de ideología y de actitud para enfrentar el cada vez más difícil arte de Gerenciar, de colocar a navegar empresas en mares con oleajes tormentosos.

Qué equivocados están aquellos Gerentes, piezas de museos, que creen firmemente, que los problemas que viven sus empresas, se deben a causas externas y que solo es asunto de tiempo que pase la "mala racha", para volver a vivir aquellas épocas en las que solo a base de buena voluntad, se podía tener éxito empresarial.

Los viejos patrones administrativos, ya no van más y quienes intenten gerenciar con ellos, se están sometiendo a la más inexorable pena de muerte!

EL GERENTE DE UNA EMPRESA FAMILIAR, DEBE CULTIVARSE COMO PERSONA Y COMO PROFESIONAL PARA CONQUISTAR RESULTADOS

DIEZ ACTITUDES PARA LOGRARLO

Conquistar resultados, es la aspiración más natural y propia de un Gerente, pero sobre todo, para el de una empresa familiar, ya que por su estructura, este tipo de empresas necesitan con mayor excitación y energía los efectos positivos de la gestión.

Los resultados no son suerte y a través de mis artículos, he reiterado que se consiguen como la utilidad o el lucro lógico del desarrollo de una labor inteligente, coherente e insistente.

Cuál es entonces, la diferencia que hace que los resultados y el éxito le lleguen más frecuentemente y con mayor insistencia a unos Gerentes que a otros?

En la observación e investigación que he desarrollado en mis procesos de consultoría y entrenamiento de Gerentes, he podido llegar a diez puntos, que son coincidentes con los Gerentes exitosos:

1. Tienen deseos personales y profesionales muy fuertes y claros, siguen sus instintos, son apasionados. Esos deseos son más grandes que ellos mismos y tienen una característica altruista a través de la cual dejan legados y huellas. Esos deseos nada tienen que ver con ellos mismos, son lejanos al egoismo, al interés , al dinero, o a la ganancia personal. Cuentan que una vez estaba Teresa de Calcuta, limpiando a un leproso en la India y lo besó amorosamente, en ese momento había un reportero, siguiendo la acción y sorprendido dijo "yo no haría eso ni por un millón de dólares", Sor Teresa lo miró con humildad y le contesto " yo tampoco". El universo no otorga, cuando el deseo eres tú mismo.


2. Fe personal, se quieren, creen que pueden hacer cosas importantes, han derrotado los miedos que son restrictivos y por el contrario invierten diariamente tiempo para hablar en voz alta consigo mismo, frente al espejo. Las historias de Jesus, Salvador Dalí, Gandhi, Dalai Lama, Eisntein, Davinci, registran maravillosos momentos, donde gestaban sus grandes ideas, haciendo desiertos, que no era otra cosa que retirarse del bullicio para hablar con ellos mismos.


3. Cambian y reestructuran sus creencias; aprenden a desaprender, para volver aprender. No se apegan a viejas estructuras inoperantes, se quitan los vicios de encima, proyectan la cultura del sí en sus vidas: sí se puede, sí soy capaz, si quiero, sí soy exitoso, si tengo dentro de mí lo que necesito para triunfar. Erradican de sí mismos la cultura del no, que hace parte de la cultura que nos fundamentaron desde pequeños. Se ponen en la tarea de asociar el placer con el futuro. Asocian a su vez su vida con el placer, dado que nuestra vida es muy sensible a las emociones y el placer es una emoción. Practican la visualización activa y disfrutan viviendo y tocando las cosas que desean, no solo se las imaginan.


4. Buscan de manera permanente el conocimiento, cómo debe ser un buen Gerente, conocen la empresa, aprenden sobre dirección de personas, estudian sobre el sector al que pertenece su organización, leen, investigan, navegan en internet. Invierten tiempo y dinero en ellos mismos para aprender. Un buen Gerente no puede dormirse tranquilo un día, sin haber aprendido algo nuevo. Se regalan al menos una hora diaria para estudiar. Saben con exactitud que actividades les agregan valor y las otras simplemente no las realizan.


5. Ejecutan acciones diarias de manera repetitiva, para conseguir cada vez resultados con un mayor estándar. Cuentan que Michael Jordan, a pesar de ser un gran veterano del Basquet, no hacía menos de 600 lanzamientos diarios a la canasta, para mantenerse como el mejor encestador. He podido ver que los mejores Gerentes tienen buenas rutinas convertidas en hábitos.


6. Ejecutan acciones masivas, buscan que mucha gente se entere de lo que ellos desean. Cuentan que Salvador Dalí, en un momento se dio cuenta que no estaba haciendo parte de la noticia y se fue para NY, se paró en frente de una de las tiendas de cadena, más famosas del mundo y lanzó sobre su ventanal de entrada un ladrillo, estallándolo y volviéndolo añicos, evento que registraron todos los medios y la policía quien se lo llevó preso. Antes de que se lo llevaran, pidió a su asistente que recogiera todos los vidrios y los guardara, luego con ellos realizó una preciosa escultura, que le compró la misma tienda por tres millones de dólares. Personas que para ser escuchadas acuden a una acción masiva, una huelga de hambre, un desfile que sacan a cielo abierto, un político que se enfrenta al público en la calle etc. La invitación no es a dañar nada ni a nadie, simplemente es a salirnos de la rutina para adquirir visibilidad. Sin embargo, es importante anotar que las acciones masivas hay que planearlas cuidadosamente y valorarlas antes de ejecutarlas. Quienes han brillado, han ejecutado acciones masivas.


7. Hacen cosas trascendentes; para alcanzar un hecho importante hay que impregnarlo de trascendencia. Las campañas publicitarias de Benetton han resultado trascendentes, por la lucha que libran contra el racismo, la anorexia etc


8. Empoderan y no se toman el poder para sí mismos. Jesús, cuyo liderazgo ha trascendido por más de 2000 años, fundamentó su filosofía en doce personas, les enseñó, las preparó, las entrenó y les transfirió el poder para ser escuchados, acatados y poder multiplicar ese conocimiento .


9. Tienen visión de futuro y la transmiten con pasión. Nelson Mandela, estuvo dispuesto a morir por su ideal de conseguir una sociedad libre y democrática, en la que las personas pudiesen vivir juntas, en armonía y con igualdad de oportunidades.


10. Comparten generosamente el conocimiento. El conocimiento no puede ser exclusivo de nadie, y a medida que se comparte, llega a nosotros en mayor cantidad. Una de las grandes cualidades de un Gerente es la de ser maestro. Maestro no es cualquiera, sino el que se prepara para entregar lo que necesitan los demás. Maestro, es el que se asegura que sus conocimientos se depositaron en el corazón del otro. Un maestro que no se asegure, que su alumno aprendió, no puede llamarse maestro. El poder no es para poder, es para servir y en esencia el rol de un Gerente  es servir.

Esta lucha no será estéril, si otros lo han logrado, con estas 10 actitudes, usted va a ser el testimonio siguiente. Aplíquelas!!!

EL ENGAGEMENT SIN DUDA ES EL CEREBRO DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL ENGAGEMENT ES LA CLAVE PARA ABRIR LA PUERTA PRINCIPAL, DONDE SE ENCUENTRAN LOS RESULTADOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

Aunque el engagement suene como un término incomprensible, para las empresas familiares, el significado se debe convertir en el motor de búsqueda que los llevará a la obtención de resultados impactantes, esquivos por demás por estas épocas.

La presión por resultados, la exigencia a veces incensata de los gerentes, la velocidad de los cambios, el uso de la tecnología, la imposición de un nivel cada vez más alto de profesionalización, se ha venido anteponiendo en las empresas a la calidad de vida de los empleados.

Los gerentes siempre andamos desbocados exigiendo todo al interior de la empresa, pero pocas veces, hemos respirado profundo para buscar inteligentemente, estrategias o herramientas que nos permitan avanzar en la línea mejor intencionada, que nos propone la Visión y la Misión de la empresa.

El engagement busca con behemencia, lograr que la gestión se conecte con sentimientos de afecto, creando al interior, más que actitudes, un estado de total plenitud a través del cual la "magia" se apodere del ambiente laboral e impregne, cada una de las actividades, las funciones y los seres humanos de la organización.

Afirmar, categóricamente a veces, es peligroso, pero sí, en este caso, es muy importante decir que la consagración de un empleado por el trabajo, siempre está intimamente relacionada con la pasión por su trabajo y así mismo, la productividad y la concentración se asocia con lo liviano que se vuelve la estadía en el trabajo y con la sensación de la rapidez con la que se pasa el tiempo en las horas laborales.

El engagement, tambien tiene mucho que ver con una buena capacidad Gerencial para dar la directriz y la orientación con claridad. En mis procesos de consultoría, he podido ver con más frecuencia de la que uno quisiera como consultor, que hay una gran dificultad en el nivel Gerencial y de Jefaturas para ser concretos y explícitos, al decir al subalterno lo que se quiere que haga, incluso, he encontrado casos extremos en los que, con una sola palabra un gerente, entrega una responsabilidad inmensa y luego exige responsabilidades por malos resultados, sin hacerse partícipe de ellos.

La claridad y la concresión en la entrega de responsabilidades produce satisfacción y muy frecuentemente enciende la llama de la pasión, consiguiendo resultados insospechadamente fructíferos.

En esta faceta gerencial, ningún Gerente puede ahorrar tiempo y por el contrario, debería tomarselo todo; lo que para un gerente es absolutamente obvio, a lo mejor para el empleado no lo es y es ahí, donde se presentan todos los problemas del mundo y lo que es peor aun, donde nacen los peores estados de insatisfacción, que luego son muy difíciles de revertir y además con un costo muy alto para la empresa.

La satisfacción de un empleado es rentable, todo lo que se invierta ahí, tiene un retorno seguro y logra:

• 
  
  
  Personas con un gran sentido de pertenencia



• 
  
  
  Menos errores



• 
  
  
  Mejores resultados y siendo más preciso, los eleva de forma considerable



• 
  
  
  Empleados que hablan con amor de su empresa y de sus jefes



• 
  
  
  Empleados que buscan con persisitencia la prosperidad de su empresa, porque saben además, que detrás viene la de ellos



• 
  
  
  Empleados que están interesados en su crecimiento personal y profesional



• 
  
  
  Empleados proactivos y productivos

El engagement, es un término de muy difícil traducción al español, pero puedo afirmar que logra una fuerte y afectiva vinculación del empleado por su trabajo, generando un resultado sorprendente, dado que el empleado rinde muchisimo más de lo que se le exige o de lo que se espera de él. Se ha dicho incluso que el engagement, produce satisfacción y "adicción" por el trabajo, está intimamente relacionado con el bienestar sicológico del empleado y tal vez, en mis palabras, el engagement contradice la relación empleador - empleado y la migra al terreno de una relación mucho más fresca y productiva de individuo - cultura y desde esta perspectiva pone la relación de jefe - empleado, en un circulo donde ambos están amalgamados en la búsqueda y el logro de los objetivos comunes para la empresa.

Decida usted, si encuentra en esta estrategia una posibilidad de iniciar la ruta ascendente del éxito Gerencial, anímese y promueva en usted mismo mejores actitudes que lo posicionarán de forma correcta con la gente.

Evite entregar funciones por desencartarse o alivianar su carga, busque la coherencia y el equilibrio entre mente y espíritu y pronto evidenciará un cambio positivo y notorio que le permitirá que las buenas relaciones laborales con su gente fluyan con afecto, eficiencia y productividad y todos tan contentos!!!

APRENDER A PEDIR AYUDA ES LA PARTE HONESTA DEL EGO GERENCIAL

APRENDER A PEDIR AYUDA ES LA PARTE HONESTA DEL EGO GERENCIAL Y EL LADO INTELIGENTE DEL ROL ESTRUCTURAL

Nadie por pedir ayuda, minimiza su capacidad de gestión y por el contrario, demuestra el interés por continuar en la ruta correcta.

Hemos venido hablando en los anteriores artículos, sobre el sistema de gestión participativo que se fundamenta en la capacidad de acción que le otorgamos a nuestros coequiperos y aunque a veces he visto sinceros esfuerzos por meter a la gente con empoderamiento en la posibilidad de participar en la toma de decisiones importantes de la empresa, aun se percibe un cierto temor gerencial a jugarle limpio al sistema, por el miedo infundado a que se vea como una debilidad o temor a tomar decisiones de manera inconsulta.

La verdad es que la gran riqueza de la participación, es la posibilidad de confrontar una amplia variedad de opiniones o puntos de vista que enriquecen considerablemente la posiilidad de tomar una mejor decisión.

Una empresa, su salud y su desarrollo bien valen la pena que nos lleven a pensar en la mejor manera de enrutarla y cuando incorporamos la costumbre de consultar al interior de la empresa, se multiplican exponencialmente las posibilidades de minimizar la posibilidad del error.

Ahora bien, el tema de la participación, tampoco puede ser entendido como el extremo de no poder actuar aisladamente en los casos necesarios y menos aun de que todo deba ser sometido al análisis de externos e internos.

No es lo uno ni lo otro. He visto cómo algunos Gerentes de manera insensata someten todo a la opinión de mucha gente, incluso de personas que no tienen contacto con la empresa, no la conocen, no entienden el transfondo de los temas y emiten opiniones o juicios cuyo valor es dudoso; lejos de ser una ayuda, se convierte en un galimatías del cuál el Gerente ya no sabe cómo salirse y lo confunde de tal modo, que muchas veces incurre en errores garrafales.

La seguridad, es tambien una competencia Gerencial importante que nos debe llevar a saber cuándo es importante preguntar o pedir ayuda y cuándo por el contrario, en su interior y en su capacidad Gerencial, cuenta con los elementos suficientes, para decidir sin mediar la intervención de otros.

Pedir ayuda no solo es inteligente, sino una actitud responsable que muestra un gran interés por llegar al punto deseado, es además la parte honesta del ego Gerencial que acepta la posibilidad de no saberselas todas y aceptar que tomar en cuenta otros puntos de vista puede resultar bastante ventajoso para la empresa.

El hecho de pedir otras opiniones, debe llevarnos también, a pensar lo importante de aceptarlas y de expresar a sus autores, lo valioso de ellas y lo importante que resultarán en determinadas decisiones o procesos gerenciales, de lo contrario lo que podría en contrario ocurrir, es que se se pierda el interés por emitir conceptos u opiniones porque ellas nunca son tenidas en cuenta.

Sea pues un tema para la reflexión de Gerentes que tienen el deseo de crecer, que piensan sin egoismos y sin la convicción de que son los únicos que tienen el derecho a pensar y a decidir al interior de una organización, porque si somos honestos, debemos tener en cuenta que en el equipo podemos contar con personas incluso más asertivas que nosotros mismos.

Practicar una Gerencia con humildad nos acerca a la gente, desarrollar una Gerencia afectiva, nos permite ser exigentes sin necesidad de apalear ni agredir y por tanto, la Gestión será exitosa.

PIDE AYUDA. DILE A LA VIDA LO QUE QUIERAS Y DEJA QUE SUCEDA

Louise Hay

EL SISTEMA DE GESTIÓN PARTICIPATIVO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA, DEBE COMENZAR POR LA GENERACIÓN DE UN ESCENARIO QUE LO FACILITE

Siempre he creído, y es una posición aprendida por la autora de este artículo, a través de la experiencia en muchas de las empresas por las que he pasado, incluso en mi propia empresa, que el sistema de gestión participativa, se debe conectar con todos los elementos humanos que hay latentes en cada uno de los seres que componen los equipos de trabajo, para facilitarlo y hacerlo mucho más integral y exitoso.

En realidad, el principio que le da soporte a dicha afirmación es, que el que es bueno en su trabajo, lo debería ser también en su espacio familiar y en el personal integral. El mensaje que quiero dejar con claridad es que la empresa tiene la responsabilidad social de aportarle al coequipero, los elementos que le den la posibilidad de ser bueno en todo . El resultado es, un mejor ser humano que rinde y produce enormemente donde actúe.

Recordemos que todos los seres humanos somos una integralidad, cuerpo y espíritu y esta integralidad armónica, es la que favorece la productividad en el trabajo, así mismo cualquier afectación, por leve que esta sea, se manifestará en diversas situaciones laborales o familiares. Es poco frecuente por tanto, observar, que si hay un problema en la casa, este se quede allí sin llegar a la empresa, así en la teoría se predique lo contrario.

Como Gerente, siempre hago el ejercicio de involucrarme con mis compañeros no solo en el trabajo, sino que siempre trato de estar atenta para descubrir aquellas necesidades afectivas y espirituales que surgen en alguien y en las que pueda aportar de manera respetuosa, con el amor que siempre me han inspirado las personas con las que trabajo.

Uno de los grandes retos que tienen los Gerentes y los Jefes del Talento Humano, es precisamente motivar la sensibilida afectiva entre la gente, dado que los estudios han mostrado ampliamente que los vínculos afectivos, hacen que la gente desarrolle de manera más natural un gran sentido de pertenencia y una alta capacidad de compromiso por la empresa

Por eso, siempre debemos cuidar y alentar al interior de las empresas un sistema interpersonal cuyo hilo conductor, sea el afecto, la calidez, la cordialidad, el respeto y la exigencia basada en el relaciones interpersonales en las que prime el equilibrio y la armonía.

Debemos ser muy vigilantes del trato que le dan los jefes a los subalternos sobre todo; un mal trato o un trato interpersonal imperfecto o fuerte, al interior de las empresas por lo general afecta la cadena personal completa del empleado, haciendo que los malestares que produce, lleguen hasta la familia incluso y esto es muy delicado y se puede convertir en una afectación de muy dificil manejo, porque el maltrato perturba muchísimo desde lo afectivo, desde lo personal y desde lo profesional y si perturba en lo afectivo a alguien, perturba también a su familia, pocas personas están en capacidad de separar lo que pasa en la casa y en la empresa.

Nuestro empleado es una amalgama de circunstancias positivas y negativas y la calidad de su trabajo es el resultado de todo aquello que siente y vive.

Dejemos claro entonces, que para que exista un nuen sistema de Gestión Participativo, debemos mantener un excelente clima laboral basado en el afecto, la cordialidad y el respeto.

En el Sistema de Gestión Participativo, es muy importante saber además, que la exigencia es el elemento clave para la obtención de los resultados y las metas. El sistema de Gestión Participativo, está planteado desde la exigencia. Si un jefe no sabe ser exigente, los resultados serán pobres, la exigencia es el fundamento, porque ayuda a plantear hábitos, pero es un requisito que la exigencia esté planteada desde el cariño, para que se reciba de una forma grata y no se perciba como una presión negativa.

La mejor forma para que un Gerente exprese la exigencia, es a partir del deseo sincero de procurar crecimiento personal, siendo muy importante dejarle saber este deseo al coequipero, con mucha claridad y sinceridad.

Surge un aspecto importante en la exigencia: para poder exigir, debo ser asiduo practicante de la exigencia, no puedo exigir orden si no soy ordenado, no puedo exigir respeto si no soy respetuoso, no puedo exigir disciplina sino soy disciplinado, no puedo exigir un Plan de Trabajo, si yo no lo hago…

Nadie puede exigir si en su interior, la exigencia es esteril

Un buen Gerente o un buen jefe, no puede ser bueno, solamente para la empresa, lo debe ser también, para impactar positivamente la vida de los seres humanos que orienta y con los que trabaja. En el sistema de Gestión participativa, la evaluación de un Gerente, se hace a través de lo que haya logrado impactar positivamente la vida de cada miembro de su equipo.

Primero hay que trabajar por la vida de los seres humanos de la empresa para luego, poder trabajar por la vida de la empresa.

Esta ecuación no puede darse al contrario, porque no surte efectos correctos ni positivos No se puede exigir por tanto, que todos estén del lado de la empresa en X o Y porcentaje, si primero la empresa no busca la satisfacción y el bienestar de sus empleados.

Este discurso debe tener coherencia, entre lo que dice y hace un Gerente o un jefe. De nada servirá expresar amor y afecto, si a través de la acción se expresa lo contrario, recordemos siempre que la acción tiene prevalencia, sobre la palabra, por eso debemos ser muy cuidadosos para hacer lo que se dice o promete.

Lo que hay que buscar es que, cada ser humano, a partir de lo que haya hecho la empresa por él, y lo que lo haya impactado, desde lo afectivo, desde lo humano y desde lo aprendido, se convierta por él mismo, en un impulsor natural, entusiasta, lógico y propio, del éxito de la empresa.

Por más que lo quiera señor Gerente, el compromiso, el sentido de pertenencia, las ventas y en general el éxito de la empresa no hay forma de exigirlos, estos vendrán como consecuencia lógica de un sistema de protección y de valoración del equipo de trabajo.


Dicho de otro modo, la adhesión, el compromiso y el amor por la empresa, debe ser la ganancia lógica del comportamiento inteligente y afectuoso de la empresa por su gente y sus empleados, por lo tanto trabaje primero ahí y luego sí, tendrá el escenario propicio para trabajar todo lo demás.

Cuando se perciben comportamientos poco neutrales y escaso compromiso por la empresa, siempre debemos buscar en el clima laboral de la empresa, la mayoría de las veces, lo que se encuentra son malestares ocasionados en interacciones disfuncionales entre jefes y subalternos.

Si hay gente contenta y agradecida habrá compromiso y como consecuencia, la empresa alcanzará el éxito, de lo contrario los resultados le serán esquivos, no lo dude.

LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL INCIDE DE MANERA DIRECTA EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Hablar de Gestión empresarial, es adentrarnos en un complejo sistema de componentes que deben entrecruzarse y articularse para llegar al punto de concebir una empresa competitiva y eficiente, cumpliendo además, con una destacada posición de liderazgo en el mercado, en el cual participa.

La gestión, se asemeja a una cuidadosa y detallada labor de tejido, donde las agujas deben ser perfectas, para el material, el hilo, la densidad, el color, el brillo y necesita además de un ejecutor hábil, experto, disciplinado, pulido y con una gran capacidad para seguir un esquema previamente establecido que lo llevará a un prototipo preconcebido. Una sola puntada equivocada o desafortunada, le implicará al tejido un resultado no deseado que además será bastante evidente.

Todos podrán tener en sus manos los mismos o más variados materiales, pero solo algunos, sabrán qué hacer con ellos y además, procesarlos, para llegar a la puntada final del esquema con perfección, pulcritud, calidad y eficiencia.

Diremos entonces que una gestión implica un montón de tareas y encargos que se llevan a cabo para concretar un proyecto empresarial exitoso, siendo la concreción, el verdadero propósito de la gestión.

El concepto de gestión proviene del latín gesio y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar. La gestión implica además funciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer, seguir, acompañar, controlar y organizar; lo que implica además, poner a funcionar de manera exquisita, un sistema o modelo de gestión, que permita con la mayor perfección posible, poner a funcionar cada cosa, en el momento que es, en el lugar adecuado, con los recursos justos y con los responsables que lo sacarán adelante.

Cuando hablamos de modelo, nos referimos a un arquetipo (un ideal) o un esquema de referencia, que por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción, lo que permitirá el perfomance o rendimiento de la estrategia de gestión seleccionada.
Los modelos de gestión pueden ser aplicados en una empresa privada o del sector público; podemos decir además que todo gobierno, tiene uno definido en el que se basa para desarrollar sus políticas y acciones para alcanzar sus objetivos.

Es importante observar, que hay diferencia al emplear un modelo de Gestión en una empresa privada o en una pública, siendo importante entender que una empresa privada persigue ganancias económicas, mientras que la pública persigue antes que nada el bienestar económico y social de sus ciudadanos y del territorio.

Dentro del sistema de gestión definido (el macro) debe haber a su vez, una serie de tipos de gestión (subsistemas) que son necesarios para lograr la gestión del proyecto empresarial como tal, nos referimos a la gestión social, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión ambiental, gestión humana, gestión de la operación etc.

Dentro de los tipos de Gestión que acabamos de mencionar, es importante referirnos a uno particularmente prioritario, que por su importancia, debe ser la columna principal del sistema de Gestión macro, porque es el que se encarga de que todos los miembros de una empresa se enfilen en torno a los objetivos institucionales, con los recursos, el conocimiento, las actitudes y las aptitudes que son necesarias para lograrlos.

Nos referimos a la Gestión del conocimiento, un elemento de gestión como tal, que ha sido incorporado de manera racional en los albores del siglo XXI a los sistemas empresariales, precisamente porque la competitividad y la productividad se hicieron cada vez más, una exigencia y una necesidad para actuar diferencialmente en mercados cada vez más complejos.

La Gestión del conocimiento, (proviene del vocablo inglés, knowledge management) es un concepto aplicado al interior de las organizaciones y que se ocupa de transferir conocimiento y experiencia a todos los miembros de una organización, para que ese acervo de conocimiento pueda ser utilizado como un recurso disponible para contribuir a un contexto laboral propicio para los resultados.

La Gestión del conocimiento, como resulta obvio, es competencia del líder de una organización, razón por la cual venimos insistiendo en que el Gerente de una empresa familiar, hoy más que nunca es necesario que sea un profesional competente, no solo desde lo sectorial, con un gran conocimiento técnico y social del tipo de negocio en el que participa, sino que además tiene que poseer unas competencias específicas de pedagogo y maestro, para poder nutrir de conocimientos y contenidos a los miembros de su equipo directivo y asegurarse, mediante un buen sistema de control y seguimiento, que dicho conocimiento llegue a todos los niveles organizacionales, en cascada, para conseguir que los objetivos, más que objetivos, se conviertan en una convicción y en una filosofía de trabajo.

La Gestión del conocimiento implica una gran responsabilidad y una posibilidad para el líder, no solo por el manejo técnico que debe poseer, sino por el gran conocimiento que debe tener de su empresa, de sus necesidades, de su gente, del mercado y de lo que está sucediendo en él, para poder plantear las estrategias precisas y asertivas e impartir el conocimiento de una manera planeada y organizada.

No es fácil encontrar que la gente tenga la disciplina y la disposición para aprender lo que la empresa necesita que aprenda, pero será tarea del líder también, endulzar y atraer a sus miembros, mostrándoles que desde lo personal ganarán, y desde lo profesional, se fortalecerán y que por ende su competitividad será un valor de diferenciación que los hará muy fuertes.

La gestión es un tema bastante amplio, porque implica muchas cosas, no solo sentarnos en una silla gerencial; significa responsabilidad, compromiso, conocimiento, capacidad profesional y personal para ser un verdadero líder y sobre todo una gran sensibilidad para cambiar la autocracia por un liderazgo de convencimiento a partir del ejemplo.

Hay una gran diferencia entre dar una orden con el único propósito de lograr obediencia, porque está dada por el que manda en una empresa, a promover el compromiso bajo las premisas del convencimiento, el ejemplo y el aprendizaje.

Mis queridos Gerentes de las empresas familiares: Cuál es el nivel de Gestión que usted desarrolla al interior de su empresa? Si nos permite entrar en ella, no tardaremos más de cinco minutos para conocer la calidad de su gestión, es demasiado evidente y los resultados solitos, hablarán por usted.

Nunca culpe a su gente de los resultados pobres, cuestiónese usted, pierda cuidado, en su interior encontrará las respuestas y las soluciones. No se quede quieto, actúe de inmediato antes de que sea demasiado tarde y antes de que los daños sean irreversibles.

En la próxima entrega hablaremos del Sistema de Gestión Participativa, sistema que he implementado en numerosas empresas de familia, con resultados más que excelentes. La experiencia me ha mostrado las grandes bondades de lograr que al interior de una organización todos se hagan responsables, solidarios por convicción de las más importantes decisiones organizacionales.

Cuando los seres humanos de una organización, ven reflejado su pensamiento y su responsabilidad en el acontecer de la empresa, hacen todo lo posible por hacer que funcione. Esa es la gran ganancia del Sistema de Gestión Participativa.

Los procesos de selección de familia en la empresa familiar

NORMALICE LA PRESENCIA DE FAMILIA, EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Todo juega a favor o en contra, en una empresa de familia y por eso, seleccionar familia para trabajar dentro de la empresa, debe ser aun más cuidadoso y sensato, que los mismos procesos funcionales y normales que se dan al interior de la empresa.

La presencia de un miembro de familia en la empresa, debe ser correspondiente al nivel de desarrollo de la empresa y por tanto, la selección, debe ser un proceso profesional, transparente, ético y competente, donde cada uno de los méritos personales, sean evaluados y calificados a la luz de un perfil exigente, no solo desde lo personal y profesional, sino desde las necesidades de la empresa, para bien de ella misma, que debe mantenerse hoy, en unos mercados turbulentos, competidos y riesgosos.

Cada avance de la empresa debe mantenerse y sostenerse a como de lugar, a la luz del mercado, de la imagen, de los clientes, de los proveedores y de la gente desde lo interno. Una retracción en cualquier sentido, siempre será muy grave, porque afecta estructuralmente a la organización, mina la credibilidad de los actores antes mencionados y puede afectar de manera irreversible no solo la salud de la empresa sino su impacto en el mercado, abriendo enormes fisuras de las que puden aprovecharse sus competidores.

En numerosas oportunidades hemos mencionado la importancia de las empresas de familia en Colombia y en el mundo entero y hemos hablado además, que la perspectiva de las mismas, ha evolucionado dramáticamente porque ya no se puede hablar de negocitos, que manejaban sus dueños con o sin conocimientos, sino de empresas sólidas, cuya viabilidad hacia el futuro debe ser evidente no solo para la empresa, sino para sus socios, sus mercados y todos sus públicos.

LA EMPRESA DEBE TRANSPIRAR SOLIDEZ, CONFIABILIDAD, PERDURABILIDAD Y ÉTICA Y SUS PÚBLICOS DEBEN LEERLO FÁCILMENTE EN SU CONTEXTO.

Así como puede ser de beneficioso para la empresa, la presencia de familia al interior, esta puede convertirse en una monstruosa pesadilla que le signifique involución, no solo en su presente, sino en su proyección, de no corresponder a políticas muy claras que le apunten a la perfección y al ascenso en la estructura en el orden empresarial y sectorial.

Las Políticas como directrices, no solo dan dirección, previenen dificultades que pueden dejar secuelas impensables no solo para la empresa, sino para los socios, razón de peso para invitar a las empresas familiares a desarrollar el Protocolo de Familia que redunda en estabilidad y en buenas relaciones.

Teniendo en frente cada uno de los elementos mencionados anteriormente, es trascendente afirmar categóricamente que los procesos de selección correspondientes a familia en lo posible, deberían estar en manos de empresas externas especializadas en procesos de selección, que le aseguren a la empresa, que el candidato familiar, posee el perfil personal y profesional para desempeñarse con la idoneidad requerida, en las funciones de determinado cargo.

Hablo de un proceso de selección externo y es facil y obvio, advertir, que un proceso interno, podría tener demasiadas interferencias, que podrían agotar la objetividad del mismo e interponerse en la llegada del mejor candidato que pueda ser coincidente con el nivel de desarrollo en el que se encuentra la empresa.

Es importante mencionar además, que una empresa familiar estimula a mucha gente cercana a creer que dicha cercanía, genera derechos para trabajar en la empresa, sin pensar que los mismos deberán ser, siempre logrados en honor a la competitividad de la empresa, en procesos muy bien logrados de selección que sin duda le aseguran los mejores candidatos y no problemas.

La multiplicidad de roles en los que deben jugar los socios o familiares al interior de la empresa, son muy complejos en su manejo y son otros de los muchos problemas que generan impactos al interior de las empresas de familia y mucho más, cuando no existe la conciencia, ni el conocimiento, ni la conducción necesaria para evitar que se conviertan en impulsores de conflictos que pueden causar aprietos serios.

La equidad, otro factor definitivo que entra a terciar tambien y al rededor del cual deben existir Políticas muy bien definidas, para impedir que se fracturen las relaciones de familia, punto sobre el que se debe trabajar de manera permanente, porque puede llegar a comprometer la viabilidad de la empresa.

LOS DOLORES FAMILIARES CAUSADOS POR UN DESPIDO, CASI SIEMPRE PROVIENEN DE PROCESOS DE SELECCIÓN O INEXISTENTES O MAL HECHOS Y A LA AUSENCIA DE POLÍTICAS INTERNAS CLARAS QUE PREVENGAN LAS SECUELAS QUE QUEDAN EN LAS RELACIONES DE LA FAMILIA

Cuando comienzan a divisarse ventajas para algunos socios en detrimento de otros, en salarios, en empleos, en oportunidades etc, comienza el principio del fin para la empresa y para la familia y es un argumento de peso para insistir en el compromiso de todos los socios de las empresas de familia, con la proyección y sostenimiento de la estructura empresarial y sobre todo con la existencia, mantenimiento, cumplimiento y respeto de políticas que sean para todos un compromiso expresado en un Protocolo de Empresa de Familia firmado y acatado por todos, de lo contrario, las expectativas de buen futuro, se tornan pobres e inalcanzables.

LAS BUENAS RELACIONES ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE FAMILIA, DE UNA EMPRESA FAMILIAR, SE FUNDAMENTAN EN POLÍTICAS QUE TOQUEN TODOS LOS TEMAS ESTRATÉGICOS Y QUE PROTEJAN DICHAS RELACIONES

ADMINISTRANDO UNA EMPRESA FAMILIAR PYME

ADMINISTRAR UNA EMPRESA FAMILIAR PYME

Así suene muy filosófico, administrar, es el arte de hacer que las cosas sucedan y efectivamente en la empresa familiar, las cosas tienen que suceder y rápidamente, así el cortoplacismo sea uno de los principales enemigos de este tipo de empresas.

Cómo hacer una tarea bien hecha?

Lo primero que debemos decir es que la administración de la empresa familiar requiere de un personaje con competencias, habilidades, actitudes y destrezas no solo como líder, sino como Gerente. Es mucho más beneficioso e inteligente entregar la Gerencia a un externo, cuando el inventario personal y profesional del familiar administrador no arroja un balance positivo.
Las empresas sobreviven por los buenos resultados y apoyada en ello, pienso que de parte del Gerente de la empresa familiar, no pueden haber mezquindad, intereses personales, egoísmo o ánimo de poder, porque estas particularidades acortan el ciclo vital de la empresa muy rápidamente y cuando menos nos demos cuenta, no hay empresa para administrar!!!


En las decisiones de la empresa familiar, deben mediar la objetividad, la inteligencia, la coherencia, la capacidad para ver más allá del corto plazo.


Lo que hemos podido apreciar tristemente, en las empresas familiares, es que muchas veces no hay una segunda oportunidad para corregir errores y por eso, insistimos, en que detrás de las empresas familiares deben estar Juntas Directivas muy comprometidas con el futuro de la empresa, actuando en el orden estratégico de la empresa y no en la operación como sucede muy frecuentemente con Juntas que se convierten en coadministradoras y esto no puede suceder.

No se entiende que una Junta Directiva, que se supone ha sido escogida bajo la óptica de unas necesidades muy específicas de la empresa y para que aporte en el orden superior, permita que los socios familiares tomen decisiones equivocadas y peligrosas para la estabilidad de la empresa.

Los honorarios de los miembros externos de la Junta Directiva, de una empresa familiar, son pagados con mucho esfuerzo y hay detrás, la gran esperanza de los socios, de recibir apoyo para sacarla adelante.

En orden de importancia quiero enunciar algunos aspectos que facilitan la administración de una empresa familiar:


Una saludable y próspera relación de familia
Un proyecto de vida de familia (Parte de lo que define el protocolo)
Coincidencia en los objetivos estratégicos de la empresa
Coexistencia de intereses comunes (Los objetivos personales fisuran la empresa y sus estrategias)
Un buen y sólido proyecto de vida del socio administrador (Sin el cual, son muy poco probables los resultados)
Transparencia Administrativa (es el mensaje más importante que se debe enviar al interior de la empresa)
Coherencia en la gestión del administrador
Apoyo unánime a la Administración

Vale la pena replantear principios, si es del caso, al interior de las familias socias, para que la tarea de unificación de objetivos y criterios sea no solo factible sino real, porque las empresas lo necesitan para poder actuar en mercados ahora muy complejos, espasmódicos y exigentes.


Los facilitadores de gestión, anteriormente expuestos, son solo el principio de la trama gerencial que hay que tejer para poder mantener la prosperidad de una empresa familiar.



En una próxima entrega nos dedicaremos a pensar en términos de los sistemas gerenciales que deben mediar en una buena tarea administrativa; los sistemas empresariales y gerenciales han evolucionado dramáticamente siendo muy elemental concluir que es muy poco probable que una empresa administrada a la usanza de los años 90, llegue a buen puerto



Hacemos parte de la historia del siglo XXI, y en concordancia con los requerimientos que nos impone este siglo, debemos evolucionar inmediatamente si no lo hemos hecho!!!

NINGUNO DE NOSOTROS ES MEJOR, QUE TODOS NOSOTROS JUNTOS

En América Latina 9, de cada 10 empresas son familiares y 2 de cada 3 fracasan.

• Las alertas son importantes, si nos llevan a correctivos.


• Hay una lección detrás de las anteriores estadísticas
  
  La semana anterior asistí en Plaza Mayor a la VI Feria de Servicios Empresariales "Asociatividad: Experiencia Internacional y lecciones para las Pymes colombianas", un evento organizado por ANIF, que fue abierto por el Doctor Luis Javier Ramírez de la Cámara de Comercio de Medellín, con la conferencia, "Empresas Sólidas, base del crecimiento sostenible" , en la que se tocaron tres temas muy interesantes, que resumen en sí mismos, el proceso o el trabajo que tenemos por hacer con este tipo de empresas familiares:


• Caracterización de la base empresarial antioqueña


• Intervención para la formalización


• Intervención para el crecimiento
  
  Decía el doctor Ramírez que " cuanto mayor sea el número de empresas, respecto a la población total, existen mayores probabilidades de que el PIB regional alcance niveles más altos y simultáneamente, que sea mayor el nivel de empleo, de inversiones y de exportaciones"
  Decía además, que en Antioquia, de 100 empresas legalmente constituidas, 29 desaparecen al tercer año, al séptimo año el acumulado va en 42, y a los 10 ya han cerrado 47, lo que suena desde todo punto de vista lamentable, pero nos muestra además que estructuralmente algo está fallando y no le hemos puesto atención al tema.

Desde muchos lados, se escuchan voces que hablan de los esfuerzos que hay que hacer para crear empresas, pero... qué estamos haciendo para fortalecerlas? este sí, que debería ser un tema en todos los programas Políticos de quienes van a participar de la próxima contienda electoral, de los gremios y en general de todas las personas e instituciones que de una u otra forma están en posición de ayudar. Una consigna, una bandera y un empeño que tendría una satisfactoria devolución, si se sumaran los esfuerzos de todos.

A los antioqueños nos gusta generar empresa, nos atrae el reto y la aventura.

Trabajando en el proyecto de Centros Comerciales a Cielo Abierto, con la Alcaldía de Medellín, he tenido la oportunidad de conocer distintos sectores de la ciudad y me ha llamado poderosamente la atención, la cantidad de ideas de negocios que hay por todos lados, algunas de ellas quedan ahí en solo ideas, otras tiene algún grado de avance en la mesa de comedor de las casas, otras con un poco más de fortaleza salen al garaje o a la primera habitación de la casa con ventana al exterior.
Estoy segura que algo pasaría en Medellín si le trabajáramos a una iniciativa, a través de la cual, unieramos esfuerzos, know how y voluntad, para institucionalizar una mesa de trabajo, a través de la cual construyéramos una agenda interna para trabajar el tema del empresarismo que incluye muchos otros sub temas, algunos:


La asociatividad, (cambiar la mentalidad del trabajo individual, no es fácil pero debemos continuar con la tarea.

• El fortalecimiento de una idea de negocios.


• La formación de los pequeños empresarios (el empirismo mata las empresas)


• La formalización como disciplina, como filosofía y como herramienta.


• El acompañamiento de las empresas.


• El acceso al financiamiento.


• La comercialización (una de las grandes problemáticas de los pequeños empresarios).


• Los canales de distribución posibles.


• La gestión de la calidad.


• La productividad etc.etc.

Desde este espacio algo haré, comenzaré con el de la administración de las pequeñas empresas, un tema con una altísima complejidad pero del que he aprendido a través de los años y lo continúo haciendo, por la sencilla razón que el conocimiento se renueva a una velocidad pasmosa y para que no nos deje, debemos trabajar arduamente en un asunto clave, la actualización.

LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES UN ASUNTO BIEN SERIO

Con suficiencia se ha venido mostrando, no solo en Colombia, sino en el mundo entero, que las empresas de familia tienen una alta incidencia en el desarrollo de las economías y de este hecho, debemos tomar el mejor argumento para pedir que en Colombia se les de una atención integral dado que este tipo de empresas muestran una gran fragilidad y aunque lamentablemente las estadísticas colombianas alrededor de las empresas familiares, no son muy abundantes ni confiables, se habla de que el 30% de estas empresas no pasan a la segunda generación.

Hay un dato bien importante en la Tesis doctoral del doctor Gonzalo Gómez, profesor de Inalde y especialista en empresas de familia, que habla de que el 60% del PIB lo producen las empresas de familia.

Qué problemas comunes hemos encontrado en las EF, quienes por años hemos estado relacionados con ellas ya sea como consultores o involucrados en su dirección?

- No tienen Protocolo de Empresas de Familia
- Ausencia de una Visión de largo plazo

- Un estado crítico del capital de trabajo

- Una alta dependencia de capital financiero

- Alto grado de empirismo en los funcionarios de más alto nivel

- Una alta tendencia a hacer las cosas como se hacían veinte años atrás

- Ausencia de sistemas de gobierno

- Poco o nada en cuanto a Dirección Estratégica

- Son la caja menor de la familia

- La mayoría de las empresas están en manos de sus fundadores o socios sin la preparación
suficiente para dirigirlas

- Las que han migrado a Gerencias externas, conservan una poco sana intervención en
las decisiones que toman.

- Juntas Directivas con miembros poco idóneos

- Un corto placismo que no permite que las empresas o sus proyectos más importantes

maduren y se desarrollen

- Poca atención al fomento de la actividad intelectual al interior de la empresa

- No conceden importancia al valor agregado, a la innovación y al desarrollo (I+D)

Como puede apreciarse hay una amplia y muy variada problemática (no es la única) y por ello, la urgencia de diseñar modelos de intervención, para poder modificar sus indicadores y llevarlos a estados más favorables con un objetivo muy claro, de sostenerlas en el tiempo.

Hay bastantes paradigmas negativos guardados y custodiados celosamente, como si fueran un legado de gran valor; no se ha hecho aun lo suficiente para comenzar un trabajo ordenado, que vaya dirigido a hacer una apuesta definitiva por mejorar la situación del grupo más grande de empresas en Colombia y mucho menos se le ha premiado con una legislación amplia que le de seguridad jurídica y social, hacia adelante y por ello, enfatizo en la gran responsabilidad que tienen los Directores de este tipo de empresas, para trazarles un camino, para allanarles circunstancias que hoy les son adversas, para desarrollar un rol de construcción en todos los órdenes y entregarles productos gerenciales sólidos, perdurables, flexibles y aplicables en un modelo poco explorado aun desde el aspecto gerencial.

A partir de este artículo me propongo mostrar, como producto de mi experiencia, algunos modelos de intervención muy exitosos, con experiencias reales para mostrar, además algunos modelos de gestión que permiten avanzar y mostrar resultados en corto tiempo, herramientas útiles además, que permiten sostener, avanzar sin retroceder para responder a las exigencias de mercados altamente competitivos.