ENTENDER EL TIPO DE CRISIS AL QUE NOS ENFRENTAMOS, ES DAR UN PASO ADELANTE!!

QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CRISIS

Una crisis es un estado transitorio de trastorno y  desorden organizacional, caracterizado principalmente por la incapacidad de la empresa para afrontarla y conjurarla, de un modo rápido y sistémico.

Lo ideal de las crisis, al igual que las enfermedades, es detectarlas de un modo temprano, cuando aun se pueden hacer cosas y sobre todo, cuando  los daños sean todavía manejables.

La detección temprana es tan importantes que puede hacer la diferencia entre la vida o la muerte empresarial, advirtiendo que sobre todo en nuestro medio, el ego gerencial, es el mayor causante de situaciones extremas y daños irreparables, por la gran tendencia que existe, a aplicar sin conocimientos, pequeñas dosis de soluciones, que lo único que logran es enmascarar los síntomas, que nos servirían para descubrir los verdaderos males. 

Siempre la sintomatología, jugará un papel importantísimo, y por pequeño que sea el síntoma, nos está contando que algo puede andar mal y que si nos apresuramos aplicar una solución de fondo, es posible que el problema no pase de ser un "problemita" con el que lidiar no es un asunto tan traumático.

Las crisis se manifiestan con una impotencia patrimonial y organizativa para enfrentar los trastornos y los desequilibrios que la afectan y de no atendersen  con la prontitud que se merecen, desencadenarían en el fracaso del proyecto empresarial.

Sin embargo, la realidad de las empresas, dan cuenta de una tendencia bien, pero bien distinta, los Gerentes,  pasan años disimulando y tolerando las pequeñas crisis,  que luego se convierten en las grandes, de las que salir, representa altos y costosos sacrificios, en los que por fuerza, se mantienen los riesgos no solo latentes, sino que los costos de las soluciones, exigen mayores recursos, financieros y operativos exigiendo a la empresa una disponibilidad que no tiene o es bastante escasa y limitada.

Para comenzar a intervenir una crisis, es fundamental, clasificarla correcta e inteligentemente, para definir el tipo de intervención que se necesita y el diseño del Plan  con el que se abordará.

Siendo las crisis, una situación desesperante y apremiante para los empresarios, debe haber la suficiente claridad con la significación del tiempo para las implementaciones que se hacen necesarias y con  la transición, que se requiere para apreciar los resultados, lo que exige un verdadero acomodo dentro de las posibilidades  de los escenarios que se armen o que se decidan.

Hay una gran diferencia entre la intervención de una crisis con un Asesor empresarial y con un Intensivista empresarial. El asesor diagnostica y propone un Plan y  el Gerente lo implementa, el intensivista actúa en las empresas previo consenso de su Junta Directiva, quien lo empodera para liderar las decisiones e incluso para tomarlas si las juzga necesarias.

Uno de los mayores  componentes de las crisis, son la contaminación o falta de oxigeno Gerencial que se produce de forma natural cuando se llega,  a estados agudos de estrés, cansancio y desgaste,  a los que los somete el enfrentar situaciones difíciles,  para las que no estaban preparados o con sentimientos de culpa; es acá donde cobran importancia los intensivistas empresariales, quienes en los últimos años,  han cobrado una inusitada importancia por los éxitos obtenidos en las intervenciones que han realizado. Participan de manera activa y directa en la administración de la empresa y es acá donde se ha encontrado que radica el éxito.

Cada crisis, tiene una huella digital, única e irrepetible, por tanto,  el intensivista,  diseña, con el equipo gerencial, el plan de choque, que arranca por lo general con un remesón fuerte,  en el que se busca desacomodar a todo el colectivo empresarial, situación de extrema importancia, que exige del intensivista un gran manejo, un gran conocimiento y una gran experiencia,  para colocarlos a todos,  en el canal  de acción correcto.

CLASIFIQUE EL TIPO DE  CRISIS QUE VA A ENFRENTAR

• Sobrevenidas: no dependen de nosotros y aparecen como producto de una situación puntual, una Ley que afecta el estado o situación de la empresa, una situación extrema de mercado, un evento natural, terremoto, inundación etc.
• Provocada (es la más grave): Una situación que se salió de control por diferentes motivos, un detrimento patrimonial sistémico, iliquidez grave, decisiones gerenciales erráticas que desataron situaciones extremas de mercado, afectaciones de la imagen interna y externa, deterioro marcario, poca fiabilidad en el mercado, ausencia de capacidad de reacción, desajustes del sistema de costos, pérdida de rentabilidad, Junta Directiva con síndrome de sub- participación, evaden sus verdaderas responsabilidades; Este tipo de crisis, suele corresponder a situaciones de pre - liquidación,  iliquidez , pre quiebra.
• Crisis de venta: a razón de factores internos, como un manejo inadecuado de  ésta área, falta de conocimiento y experiencia, una administración sin trabajo de campo, ausencia de un Direccionamiento Estratégico, portafolio inadecuado y externos tales como reacciones del mercado a los que no se responde, desconocimiento de la competencia, mala imagen  de la marca en el mercado etc.





En próximo artículo, hablaremos sobre las metodologías de las intervenciones

LOS INTENSIVISTAS EMPRESARIALES, SON PARA LAS EMPRESAS EN CRÍSIS, LO QUE EL MÉDICO INTENSIVISTA, ES PARA UNA PERSONA EN ESTADO CRÍTICO

CUANDO UNA EMPRESA LLEGA A UN ESTADO  DE POSTRACIÓN,  REQUIERE LA PRESENCIA DE UN INTENSIVISTA EMPRESARIAL, QUE LE APLIQUE MEDIDAS DE CHOQUE  PARA INTENTAR SACARLA DE ESTE ESTADO

El intensivista empresarial, es un experto en la atención y asistencia de crisis empresariales; la gran importancia  de esta especialidad, está,  en la capacidad que tenemos los intensivistas,  para  aplicar,  no solo asistencia crítica, sino el suministro de soporte vital y estructural a una empresa,  que por su estado, requiere de un externo,  que con un empoderamiento amplio y suficiente, se pueda dedicar a  aplicar medidas de choque que deben  tener como objetivo prioritario, sacarla de la  crisis,  que la mantiene en riesgo de desaparecer.

He dicho,  en artículos anteriores,  que las empresas familiares, son  por su estructura y sus caractérísticas, las más proclives a las crisis y en este mismo sentido, tengo que decir,  que mi experiencia y mis observaciones me han llevado a identificar   algunos paradigmas  de vieja data que aumentan la posibilidad de que este tipo de empresas, vivan esta compleja y peligrosa situaciónde crísis. Entre otros, mencionaré algunos de los más relevantes:

• Creencia muy generalizada de pensar que las empresas familiares deben ser administradas por la misma familia, aun si estos,  no tienen la suficiente preparación. En los mercados actuales, convulsos, locamente competitivos y que se mueven con extremada rapidez, requieren de verdaderos expertos que le agreguen valor a la empresa,  a través,  no solo de sus conocimientos, sino de su  capacidad de estratega, con una impecable imagen,  con sobriedad y con un total comportamiento y manejo administrativo y Gerencial. Los procesos de selección, de familiares,  deben ser incluso más exigentes y formales, que los de un funcionrio común, la idea es que lleguen por méritos profesionales y no por el simple hecho de ser familia.
• La disciplina solo aplica para los subalternos o empleados, los dueños tienen la potestad para definir sus propias reglas. No es solamente un concepto jurásico, sino que quienes hoy tienen el privilegio de tener empresa, tienen la responsabilidad de dar ejemplo en todo sentido y además,  de ser altamente productivos. Nadie que que no tenga disciplina, puede exigir disciplina y los mercados castigarán a quien así se comporte.
• El que mando soy yo, aquí se hace solo lo que yo diga. La autocracia está   por fuera de las mejores prácticas administrativas, el concenso, el trabajo en equipo, la gestión participativa y la sinergia que propicia el saber que todos trabajamos de igual a igual, fortalece, motiva e incita al logro. Siempre el Gerente tomará decisiones, pero estas decisiones deberán tener la orientación de su equipo de trabajo.
• Juntas Directivas "amigas" que no se apropian del verdadero rol que deben tener, no marcan caminos ni estrategias, no debaten y no piden cuentas. Las verdaderas Juntas Directivas, como dice Ram Charam, son aquellas que orientan al resultado a través de propuestas, seguimiento y control de los planes de  la administración. Las Juntas Directivas deben ser manejadas a través de procesos formales y versen como el organo de gobierno que  hace parte del mismo equipo de trabajo,  que trabaja para apoyar la empresa.
• Conflictos de intereses, jueces y partes de los distintos procesos empresariales. Es básico que de manera objetiva, haya quienes debatan, objeten y corrijan, "el mismo que piensa, hace e implementa, no puede ser el que juzga", esto es vital porque la sumatoria de pensamientos y de los diferentes puntos de vista, enriquecen los proyectos  y los procesos.
• Todos los días aparecen "ideas nuevas" no se respetan ni se siguen los planes trazados Es bastante común ver los G erentes de las empresas familiares, que a pesar de tener Direccionamiento estratégico, ni lo respetan, ni lo practican,  ni lo implementan y por ello los resultados esperados, se demoran o  nunca llegan!!!  cuando no se apropian de las directrices planteadas, todos los días tienen la urgencia de inventar algo. Esto es un comportamiento bastante riesgoso.
• Si un proyecto no arroja resultados positivos de inmediato, lo asesinan. El cortoplacismo,  es uno de los factores que mayores estragos genera, no solo desde el aspecto financiero, sino desde el operativo y administrativo. El desperdicio de los recursos,  por cuenta de esta práctica,  desalienta los esfuerzos operativos, desmotiva y genera parálisis empresarial. 
• Los cargos administrativos se crean por intuición. La necesidad de cada cargo debe ser analizada muy juiciosamente porque una de las principales causas de las crisis empresariales, es la sobredimención  de la estructura.
• Las grandes decisiones empresariales no son convenientemente analizadas. El aislamiento Gerencial y el individualismo  sin soporte técnico, es fatal e incide de forma nociva en la empresa.

La gran discusión,   de la crisis empresarial sinembargo,  radica  en cómo descubrirla, en el valor que debe tener un Gerente para reconocerla y manejarla, pero sobre todo,  para que sea  oportuna, porque este es el factor,  que marcará una diferencia importante en la posibilidad para conjurarla y solucionarla.

En el siguiente artículo escribiré sobre los diferentes tipos de crisis, en esta oportunidad quisiera referirme a un caso muy específico y es aquellas crisis que se dejan profundizar hasta el punto de ser declaradas como críticas y ya queda muy poco por hacer y la acción se reduce a un tiempo cortícimo.

Es en este momento donde se solicita la intervención de un intensivista empresarial  quien tendrá que entrar, despues de un diagnóstico detallado, a diseñar el respectivo modelo de intervención, a operarlo y a implementarlo concensando de forma anticipada con la administración, cada uno de los detalles que exige este tipo de intervenciones  tan extremas. Exige planes extremos, concentración excepcional de todo el equipo,  sobre todo el del nivel directivo, disciplina absoluta y una incondicional fe en el intensivista quien deberá recibir de la Gerencia un empoderamiento incondicional para realizar la  compleja tarea de  conjurar una crisis.

Las crisis empresariales pueden originarse en patologías específicas, que pueden tener respuestas un poco más rápidas o en polivalentes en cuyo caso el diseño del modelo debe considerar una intervención mucho más integral y por ende mucho más complejas y demorada.

La práctica del intensivista,  exige una dedicación de tiempo completo y la gestión, difiere enormemente, de acuerdo a la especificidad de la crisis e igual, que el  médico intensivista, en condiciones extremas de su paciente ,  la gestión se cierra, para que el intensivista sea autónomo y mucho más rápido en las decisiones que se toman, para llegar a donde se quiere.

La intervención de un intensivista,  exige acuerdo gerencial, porque de lo contrario la polarización interna,  podría agudizar la situación riesgosamente y no ayudaría en nada,  a la rapidez con la que se debe intervenir la empresa, por otro lado,  el intensivista se vería avocado a responder a un enorme desgaste,  al encontrarse con opiniones dispares,  perdiendo un tiempo precioso en la gestión de la crísis.

La crisis siendo un riesgo,  en sí  misma,  es una gran oportunidad para corregir muchas cosas al interior de una organización, la intervención del intensivista, debe romper tendencias, marcar patrones, limpiar vicios, proponer cambios, derribar paradigmas, implementar un nuevo modelo de gestión, reorganizar, redireccionar y sobre todo generarle sostenibilidad al proceso.

NUNCA PIERDA TIEMPO CUANDO SOSPECHE QUE SE AVECINA UNA CRISIS, ENTRE MENOS PROFUNDA SEA, MAYORES POSIBILIDADES DE SALIR ADELANTE.

LA INTERVENCIÓN DE LAS CRÍSIS EMPRESARIALES

LA GRAN RESPONSABILIDAD DE LA INTERVENCIÓN DE UNA CRÍSIS

EN LA EMPRESA FAMILIAR

LOS CUIDADOS PALIATIVOS SON TANTO O MÁS PELIGROSOS QUE LA ENFERMEDAD, EN EL CASO DE LAS EMPRESAS

Quiero agradecer muy especialmente a Andrés Tejero, Director General de la Empresa Familiar en España a Ester Alcocer, Artur Carulla,  de quienenes he recibido el ánimo para continuar con mis artículos sobre las empresa familiares, tema por el que siento una inmensa pasión, no solo por la fragilidad que presentan en la mayoría de los casos, sino,  por la gran  sensibilidad con la que reciben toda suerte de manejos, buenos, regulares y malos

Las empresas al igual que los seres vivos, se desarrollan a través de ciclos más o menos previsibles y exigen cuidadosas atenciones en cada uno de ellos, para desarrollarlos de una manera orgánica y consecuente no solo con sus recursos, sino con sus posibilidades estructurales y mercadológicas.

Con contadas excepciones,  las empresas familiares nacen del impulso o la necesidad de un emprendedor, que con las mejores intenciones, pero con esacasos conocimientos, ponen en acción una idea, sobre la que derraman los recursos, propios o financieros con los que cuentan.

El desarrollo y el crecimiento, emocionan al emprendedor,  cuando en  los años subsiguientes al nacimiento de la empresa, se dan cuenta que hay resultados incipientes, se sienten obligados a inyectar mayor ánimo y más recursos al  proyecto, sin darse cuenta, que no solo, son necesarios el ánimo y los recuersos, para preservar la salud de dicho proyecto empresarial, sino que hacen falta un conjunto de destrezas administrativas, para enfrentar distintas necesidades, que comienzan a evidenciarse  a medida que se deben enfrentar nuevas realidades,  que llegan como producto de la evolución de los mercados y de los drásticos cambios económicos, que influyen dramáticamente en los resultados de todas las empresas.

Cuando comienzan los síntomas de las enfermedades empresariales, comienza una lucha titánica para encontrar la solución que conjure los riesgos de una crísis y se aplican indiscriminadamente, en la gran mayoría de los casos,  placebos,  sin cumplirse con tres condiciones,  que son absolutamente importantes:

1. La aplicación de una verdadera terapia empresarial, aplicada por expertos en intervención de problemas organizacionales, es la solución más inteligente, aunque en apariencia,  sea la más "costosa" (por lo general, es una alternativa que se sale de las "posibilidades económicas" de las empresas y por ello se deja como una última posibilidad, despues de probar distintas  alternativas, desconociendo que se pierde tiempo precioso y consiguiendo que se agudice la situación)
2. En el empresario existe el total convencimiento de que se encuentran frente a un problema solucionable y por tanto, cualquier ofrecimiento los ilusiona.
3. No existe una  valoración sistémica, que dé,  un diagóstico exacto de la verdadera magnitud del problema o si este ya pasó a un estatus de crísis, en cuyo caso se requiere de un experto en intervención de crísis empresariales.

La gran problemática a la que nos enfrentamos, en nuestros países latinos,  es que son pocas las posibilidades de encontrar apoyos o asistencias estatales porque además no existen verdaderas Políticas Públicas,  que entreguen, verdaderas herramientas de fortalecimiento a las empresas familiares desde que comienzan y en etapas tempranas, se vigilen, se acompañen y se robustezcan, para evitar que se debiliten y mueran antes de la primera decada de vida.

LAS EMPRESAS TAMBIEN DEBEN ENTRAR A CUIDADOS ESPECIALES O INCLUSO A CUIDADOS INTENSIVOS, CUANDO LAS CRÍSIS MUESTRAN ALTOS RIESGOS!!!

Los intensivistas empresariales, siempre llegamos a hacer una valoración cuidadosa de la situación,   independientemente de la que nos ha descrito,  el empresario o en muchos casos la Junta Directiva, dado que nuestras observaciones demuestran que en un porcentaje muy alto, no coinciden y antes por el contrario, se apartan diametralmente de las verdaderas patologías que se encuentran como verdaderas causantes.

Como voy a continuar, con una serie de artículos sobre la intervención de crísis empresariales, quiero terminar este,  enumerando una serie de hallazgos comunes a muchas empresas, que he intervenido y que paradójicamente a pesar de lo comunes, se  tratan de enmascarar, en un acto irreflexivo de protección, que no ayuda y que en el inicio del proceso, nos llevan a los intensivistas a sostener un verdadero "choque" con el propio empresario que está "interesado en ayuda".

A razón de la obligación que tenemos de colocarnos en los zapatos del empresario, debo decir también, que como directos responsables de las empresas, para ellos resulta bastante fuerte, escuchar a los intensivistas, lo que debemos decirles cuando descubrimos las verdaderas razones de los problemas o de las crísis y por ello muchas veces tienden a esconder información, e incluso hasta el extremo de prohibir que se nos suministre. Tambien debo decir que es parte de las etapas de la intervención y que a medida que se dan cuenta, que ese "ocultamiento", no ayuda, comienzan a ceder hasta que nos hacen incluso verdaderas confesiones, momento en el cual, podemos comenzar con verdaderos avances.

Algunos de los hallazgos:

• Empresas manejadas  con bastante desconocimiento sectorial
• Inconciencia y desconocimiento del mercado
• Desconocimiento de la relación entre recursos y estructura
• Ausencia total de una visión sistémica
• Impericia Gerencial
• Desconocimiento de métodos y pedagogías empresariales
• Manejo autocrático, solitario y aislado (yo soy el que mando aquí y por tanto soy el que doy las órdenes)
• Autismo gerencial
• Patologías sicológicas personales de los profesionales responsables de las empresas, que se extienden al flujo empresarial
• Desconocimiento de los modelos de delegación y generación de responsabilidades
• Manejo abusivo de los recursos  de la empresa
• Estructura de camarillas que "tapan" los problemas
• Ausencia de un modelo de evolución
• Permanencia en modelos anquilosados
• Autoconvencimiento de estar haciendo lo correcto
• Ausencia de sistemas de manejo del tiempo
• Poca o nula Planeación estratégica
• Poca creencia en los beneficios de la  planeación
• Poca racionalidad gerencial
• Manejo poco honesto de la información contable (maquillaje de estados contables, para su propia protección)
• Nulo sistema de seguimiento y acompañamiento
• Ausencia de un adecuado sistema de control integral
• Falta de capacitación y entrenamiento del Talento Humano
• Desconocimiento en los modelos para intervención de culturas organizacionales
• Incomprensión y falta de conocimiento en sistemas eficientes de motivación
• Departamentos comerciales sobredimensionados, subdimensionados o mal perfilados
• Ausencia de Políticas, Normas, procesos y procedimientos
• Desconocimiento de normas legales, en relación con la empresa, con los productos que maneja
• Sistemas de costos inadecuados
• ROI incomprensibles y desconocidos en la mayoría de los casos
• Estructuras sobredimensionadas, ineficientes e improductivas
• Organizaciones que nunca se fondearon para reconvertirse industrial y tecnológicamente
• Empresas que trabajan sin presupuestos y sin proyecciones
• Empresas que no calculan sus resultados
• Espresas con ausencia total de estrategias

En próximas entregas profundizaré sobre la intervención de crísis, uno de los temas más desconocidos y más apasionantes, dentro de nuestra realidad  empresarial y donde más errores se cometen.

SALIR DE UNA CRÍSIS EMPRESARIAL, MÁS ALLÁ DEL RETO, LA NECESIDAD DE SALVAR LO QUE MÁS AMAMOS, "NUESTRA EMPESA".

Para consultas, preguntas o comentarios a la autora:  gloriagomezdem@une.net.co