UN RETO IMPOSIBLE DE TIPIFICAR, ES ESTO LO QUE HACE ATRATIVO ESTE DESAFÍO?
Llevo un buen número de años, investigando, conociendo, explorando y trabajando con empresas familiares, pertenecientes a muy diversos sectores económicos; en este trayecto de tiempo he podido concluir de manera muy general lo siguiente:
- Que los abordajes primarios siempre deben ser dobles, a la empresa y el otro, a la familia propietaria, lo que quiero decir es que para plantear un proceso de intervención empresarial, hay que partir por la intervención de la familia, desde el ángulo de emprendedores y lo primero que hay que hacer es alinearla, para que el trabajo con la empresa sea factible.
- En el 95% de las empresas, inicialmente se encuentran demasiados temas entremezclados, la cultura, la caja, la disciplina, los hábitos, los procesos, la comunicación, la informalidad etc.
- Por lo general los empresarios han estado convencidos que por sobrevivencia de la empresa deben hacer posible la intervención, pero en el fondo, no desean ni cambiar ni modificar los patrones que los atan al pasado, tienen la certeza que así les ha funcionado y que es la prueba concluyente de que les seguirá funcionando.
- Piensan que los frutos de la intervención son mágicos y en realidad son solo el comienzo de un largo trayecto de sostenimiento y mantenimiento, tarea que no debe ser responsabilidad del consultor y pasa por fuerza a ser Gerencial. Los consultores no podemos ser eternos en las organizaciones, nuestro paso debe ser el justo para la intervención de la empresa y del empresario.
- Piensan que sus asuntos personales deben ser resueltos por los funcionarios de la empresa
- No permiten medir la productividad de sus empleados, porque a necesidad, los retiran de sus qué haceres.
El resto de mis observaciones no son tipificables y son propias de cada una de las intervenciones que he acompañado, por eso, puedo decir con autoridad, que hay una parte del proceso que caza perfecto en todas, pero que el gran cuerpo de la misma, es único e irrepetible.
El proceso de reconocimiento y diagnóstico, muestra por donde se debe plantear el comienzo, pero para mantenerme en lo dicho, la primera apuesta es diseñar varias sesiones con los empresarios, para poner en común, aquellos aspectos relevantes en el proceso y que hay que iniciar por modificar; la mayoría de las ocasiones descubro que son paradigmas por el estilo de los siguientes:
- Creer que la formalidad tiene que ver con tributación y es costosa
- La intervención hará que crezca la estructura humana
- Que el proceso descalificará un número importante de personas.
- Hacerle entender al empresario que la comunicación es vital y que es ese, uno de los primeros ejercicios que hay que estructurar.
- Que la teoría y la práctica no pueden estar divorciados
- Que la implementación de los procesos se toma un tiempo largo, durante el cual, se presentan incontables altibajos que no pueden llevar a que el proceso pierda credibilidad y se descalifique y que por el contrario son la oportunidad para ajustar.
- Los procesos no se implementan por decreto, error en el que caen los Gerentes que creen que con una orden se logra implementarlos.
Sin estructura empresarial, no podrían existir los procesos, porque son el escenario indispensable para que puedan existir y sobrevivir, por lo tanto, esa es la primera etapa de una intervención.
La estructura, debe ser probada antes de comenzar con la implementación de los procesos, lo que no quiere decir que a lo mejor en el transcurso no requiera de ajustes, pero lo que sí es absolutamente claro, es que cuando se inicien, la empresa ya no deberá tener distractores importantes, porque la implementación de procesos es una etapa bastante crítica y compleja y necesita de un ambiente tranquilo, transparente, sin presiones, sin estres, sin circunstancias o condiciones adversas.
Los procesos empresariales, requieren de una estructura mental y cultural que debe ser trabajada al interior, no aparece como por arte de magia y el proceso debe ser liderado abierta y consecuentemente con mucha inteligencia, para que impregne cada una de las jerarquías de la empresa; durante el proceso, no se pueden permitir mensajes contradictorios porque distorcionan el trabajo, lo retrazan e incluso lo pueden romper.
El intensivista con la auroridad que lo debe investir, debe tener el suficiente criterio para corregir situaciones que arriesguen el proceso a lo largo y ancho de la organización y esa autoridad debe llegar consecuentemente al mismo empresario o Gerente si se detecta allí el problema.
Debemos recordar que una intensivista al igual que el médico intensivista que lleva al pasiente para salvarlo a situaciones extremas e incluso a un coma inducido, debe practicar y legislar con autoridad, para que el proceso marche y salga adelante.
Uno de mis extraordinarios maestros decía, con mucha propiedad, que la responsabilidad del intensivista debía ir directo, a salvar la empresa, incluso a costa de su mismos dueños y decía medio simpáticamente, que se llegaría el día en que lo agradecerían profundamente cuando su empresa fuera exitosa.
