ESTO DE PREPARAR UNA EMPRESA DE FAMILIA PARA ASUMIR LOS RETOS DE FUTURO...ASUNTO DE MAGIA?

UN RETO IMPOSIBLE DE TIPIFICAR, ES ESTO LO QUE HACE ATRATIVO ESTE DESAFÍO?

Llevo un buen número de años, investigando, conociendo, explorando y trabajando con empresas familiares,  pertenecientes a muy diversos sectores económicos; en este trayecto de tiempo he podido concluir de manera muy general lo siguiente:

1. Que los abordajes primarios siempre deben ser dobles, a la empresa y el otro, a la familia propietaria, lo que quiero decir es que para plantear un proceso de intervención empresarial, hay que partir por la intervención de la familia, desde el ángulo de emprendedores y lo primero que hay que hacer es alinearla,  para que  el trabajo con la empresa sea factible.
2. En el 95% de las empresas,  inicialmente se encuentran demasiados temas entremezclados, la cultura, la caja, la disciplina, los hábitos, los procesos, la comunicación, la informalidad  etc.
3. Por lo general  los empresarios han  estado convencidos que por sobrevivencia de la empresa deben hacer posible la intervención, pero en el fondo,  no desean ni cambiar ni modificar los patrones que los atan al pasado, tienen la certeza que así les ha funcionado y que es la prueba concluyente de que les seguirá funcionando.
4. Piensan que los frutos de la  intervención son mágicos y en realidad son solo el comienzo de un largo trayecto de sostenimiento y mantenimiento, tarea que no debe ser responsabilidad del consultor y pasa por fuerza a ser  Gerencial. Los consultores no podemos ser eternos en las organizaciones, nuestro paso debe ser el justo para la intervención de la empresa y del empresario.
5. Piensan que sus asuntos personales deben ser resueltos por los funcionarios de la empresa
6. No permiten medir la productividad de sus empleados, porque a necesidad, los retiran de sus qué haceres.

El resto de mis observaciones no son tipificables y son propias de cada una de las intervenciones  que he acompañado, por eso,  puedo decir con autoridad,  que hay una parte del proceso que caza perfecto en todas,  pero que el gran cuerpo de la misma,  es único e irrepetible.

El proceso de reconocimiento y diagnóstico, muestra por donde se debe plantear el comienzo, pero para mantenerme en lo dicho, la primera apuesta es diseñar varias sesiones con los empresarios, para poner en común,  aquellos aspectos relevantes en el proceso y que hay que iniciar por modificar; la mayoría de las ocasiones descubro que son paradigmas por el estilo de los siguientes: 

• Creer que la formalidad tiene que ver con tributación y es costosa
• La intervención hará que crezca la estructura humana
• Que el proceso descalificará un número importante de personas.
• Hacerle entender al empresario que la comunicación es vital y que es ese,  uno de los primeros ejercicios que hay que estructurar. 
• Que  la teoría y la práctica no pueden estar divorciados 
• Que la implementación de los procesos se toma un tiempo largo,  durante el cual,  se presentan incontables altibajos que no pueden llevar a que el proceso pierda credibilidad y se descalifique y que por el contrario son la oportunidad para ajustar.
• Los procesos no se implementan por decreto, error en el que caen los Gerentes que creen que con una orden se logra implementarlos.

Sin estructura empresarial, no podrían existir los procesos, porque son el escenario indispensable para que puedan existir y sobrevivir, por lo tanto,  esa es  la primera etapa de una intervención.

La estructura,  debe ser probada antes de comenzar con la implementación de los procesos, lo que no quiere decir que a lo mejor en el transcurso no  requiera de ajustes, pero lo que sí es absolutamente claro,  es que cuando se inicien, la empresa ya no deberá tener distractores importantes, porque la implementación de procesos es una etapa bastante crítica y compleja y necesita de un ambiente tranquilo, transparente, sin presiones, sin estres, sin circunstancias o condiciones  adversas. 

Los procesos empresariales,  requieren de una estructura mental y cultural que debe ser trabajada al interior, no aparece como por arte de magia y el proceso debe ser liderado abierta y consecuentemente con mucha inteligencia,  para que impregne cada una de las jerarquías de la empresa; durante el proceso,  no se pueden permitir mensajes contradictorios porque distorcionan el trabajo, lo retrazan e incluso lo pueden romper.

El intensivista con la auroridad que lo debe investir, debe tener el suficiente criterio para corregir situaciones que arriesguen el proceso a lo largo y ancho de la organización y esa autoridad debe llegar consecuentemente al mismo empresario o Gerente si se detecta allí el problema.

Debemos recordar que una intensivista al igual que el médico intensivista que lleva al pasiente para salvarlo a situaciones extremas e incluso a un coma inducido, debe practicar y legislar con autoridad, para que el proceso marche y salga adelante.

Uno de mis extraordinarios maestros decía, con mucha propiedad, que la responsabilidad del intensivista debía ir directo,  a  salvar la empresa,  incluso a costa de su mismos dueños y decía medio simpáticamente, que se llegaría el día en que lo agradecerían  profundamente  cuando su empresa fuera exitosa.

 

ENTENDER EL TIPO DE CRISIS AL QUE NOS ENFRENTAMOS, ES DAR UN PASO ADELANTE!!

QUÉ DEBEMOS ENTENDER POR CRISIS

Una crisis es un estado transitorio de trastorno y  desorden organizacional, caracterizado principalmente por la incapacidad de la empresa para afrontarla y conjurarla, de un modo rápido y sistémico.

Lo ideal de las crisis, al igual que las enfermedades, es detectarlas de un modo temprano, cuando aun se pueden hacer cosas y sobre todo, cuando  los daños sean todavía manejables.

La detección temprana es tan importantes que puede hacer la diferencia entre la vida o la muerte empresarial, advirtiendo que sobre todo en nuestro medio, el ego gerencial, es el mayor causante de situaciones extremas y daños irreparables, por la gran tendencia que existe, a aplicar sin conocimientos, pequeñas dosis de soluciones, que lo único que logran es enmascarar los síntomas, que nos servirían para descubrir los verdaderos males. 

Siempre la sintomatología, jugará un papel importantísimo, y por pequeño que sea el síntoma, nos está contando que algo puede andar mal y que si nos apresuramos aplicar una solución de fondo, es posible que el problema no pase de ser un "problemita" con el que lidiar no es un asunto tan traumático.

Las crisis se manifiestan con una impotencia patrimonial y organizativa para enfrentar los trastornos y los desequilibrios que la afectan y de no atendersen  con la prontitud que se merecen, desencadenarían en el fracaso del proyecto empresarial.

Sin embargo, la realidad de las empresas, dan cuenta de una tendencia bien, pero bien distinta, los Gerentes,  pasan años disimulando y tolerando las pequeñas crisis,  que luego se convierten en las grandes, de las que salir, representa altos y costosos sacrificios, en los que por fuerza, se mantienen los riesgos no solo latentes, sino que los costos de las soluciones, exigen mayores recursos, financieros y operativos exigiendo a la empresa una disponibilidad que no tiene o es bastante escasa y limitada.

Para comenzar a intervenir una crisis, es fundamental, clasificarla correcta e inteligentemente, para definir el tipo de intervención que se necesita y el diseño del Plan  con el que se abordará.

Siendo las crisis, una situación desesperante y apremiante para los empresarios, debe haber la suficiente claridad con la significación del tiempo para las implementaciones que se hacen necesarias y con  la transición, que se requiere para apreciar los resultados, lo que exige un verdadero acomodo dentro de las posibilidades  de los escenarios que se armen o que se decidan.

Hay una gran diferencia entre la intervención de una crisis con un Asesor empresarial y con un Intensivista empresarial. El asesor diagnostica y propone un Plan y  el Gerente lo implementa, el intensivista actúa en las empresas previo consenso de su Junta Directiva, quien lo empodera para liderar las decisiones e incluso para tomarlas si las juzga necesarias.

Uno de los mayores  componentes de las crisis, son la contaminación o falta de oxigeno Gerencial que se produce de forma natural cuando se llega,  a estados agudos de estrés, cansancio y desgaste,  a los que los somete el enfrentar situaciones difíciles,  para las que no estaban preparados o con sentimientos de culpa; es acá donde cobran importancia los intensivistas empresariales, quienes en los últimos años,  han cobrado una inusitada importancia por los éxitos obtenidos en las intervenciones que han realizado. Participan de manera activa y directa en la administración de la empresa y es acá donde se ha encontrado que radica el éxito.

Cada crisis, tiene una huella digital, única e irrepetible, por tanto,  el intensivista,  diseña, con el equipo gerencial, el plan de choque, que arranca por lo general con un remesón fuerte,  en el que se busca desacomodar a todo el colectivo empresarial, situación de extrema importancia, que exige del intensivista un gran manejo, un gran conocimiento y una gran experiencia,  para colocarlos a todos,  en el canal  de acción correcto.

CLASIFIQUE EL TIPO DE  CRISIS QUE VA A ENFRENTAR

• Sobrevenidas: no dependen de nosotros y aparecen como producto de una situación puntual, una Ley que afecta el estado o situación de la empresa, una situación extrema de mercado, un evento natural, terremoto, inundación etc.
• Provocada (es la más grave): Una situación que se salió de control por diferentes motivos, un detrimento patrimonial sistémico, iliquidez grave, decisiones gerenciales erráticas que desataron situaciones extremas de mercado, afectaciones de la imagen interna y externa, deterioro marcario, poca fiabilidad en el mercado, ausencia de capacidad de reacción, desajustes del sistema de costos, pérdida de rentabilidad, Junta Directiva con síndrome de sub- participación, evaden sus verdaderas responsabilidades; Este tipo de crisis, suele corresponder a situaciones de pre - liquidación,  iliquidez , pre quiebra.
• Crisis de venta: a razón de factores internos, como un manejo inadecuado de  ésta área, falta de conocimiento y experiencia, una administración sin trabajo de campo, ausencia de un Direccionamiento Estratégico, portafolio inadecuado y externos tales como reacciones del mercado a los que no se responde, desconocimiento de la competencia, mala imagen  de la marca en el mercado etc.





En próximo artículo, hablaremos sobre las metodologías de las intervenciones

LOS INTENSIVISTAS EMPRESARIALES, SON PARA LAS EMPRESAS EN CRÍSIS, LO QUE EL MÉDICO INTENSIVISTA, ES PARA UNA PERSONA EN ESTADO CRÍTICO

CUANDO UNA EMPRESA LLEGA A UN ESTADO  DE POSTRACIÓN,  REQUIERE LA PRESENCIA DE UN INTENSIVISTA EMPRESARIAL, QUE LE APLIQUE MEDIDAS DE CHOQUE  PARA INTENTAR SACARLA DE ESTE ESTADO

El intensivista empresarial, es un experto en la atención y asistencia de crisis empresariales; la gran importancia  de esta especialidad, está,  en la capacidad que tenemos los intensivistas,  para  aplicar,  no solo asistencia crítica, sino el suministro de soporte vital y estructural a una empresa,  que por su estado, requiere de un externo,  que con un empoderamiento amplio y suficiente, se pueda dedicar a  aplicar medidas de choque que deben  tener como objetivo prioritario, sacarla de la  crisis,  que la mantiene en riesgo de desaparecer.

He dicho,  en artículos anteriores,  que las empresas familiares, son  por su estructura y sus caractérísticas, las más proclives a las crisis y en este mismo sentido, tengo que decir,  que mi experiencia y mis observaciones me han llevado a identificar   algunos paradigmas  de vieja data que aumentan la posibilidad de que este tipo de empresas, vivan esta compleja y peligrosa situaciónde crísis. Entre otros, mencionaré algunos de los más relevantes:

• Creencia muy generalizada de pensar que las empresas familiares deben ser administradas por la misma familia, aun si estos,  no tienen la suficiente preparación. En los mercados actuales, convulsos, locamente competitivos y que se mueven con extremada rapidez, requieren de verdaderos expertos que le agreguen valor a la empresa,  a través,  no solo de sus conocimientos, sino de su  capacidad de estratega, con una impecable imagen,  con sobriedad y con un total comportamiento y manejo administrativo y Gerencial. Los procesos de selección, de familiares,  deben ser incluso más exigentes y formales, que los de un funcionrio común, la idea es que lleguen por méritos profesionales y no por el simple hecho de ser familia.
• La disciplina solo aplica para los subalternos o empleados, los dueños tienen la potestad para definir sus propias reglas. No es solamente un concepto jurásico, sino que quienes hoy tienen el privilegio de tener empresa, tienen la responsabilidad de dar ejemplo en todo sentido y además,  de ser altamente productivos. Nadie que que no tenga disciplina, puede exigir disciplina y los mercados castigarán a quien así se comporte.
• El que mando soy yo, aquí se hace solo lo que yo diga. La autocracia está   por fuera de las mejores prácticas administrativas, el concenso, el trabajo en equipo, la gestión participativa y la sinergia que propicia el saber que todos trabajamos de igual a igual, fortalece, motiva e incita al logro. Siempre el Gerente tomará decisiones, pero estas decisiones deberán tener la orientación de su equipo de trabajo.
• Juntas Directivas "amigas" que no se apropian del verdadero rol que deben tener, no marcan caminos ni estrategias, no debaten y no piden cuentas. Las verdaderas Juntas Directivas, como dice Ram Charam, son aquellas que orientan al resultado a través de propuestas, seguimiento y control de los planes de  la administración. Las Juntas Directivas deben ser manejadas a través de procesos formales y versen como el organo de gobierno que  hace parte del mismo equipo de trabajo,  que trabaja para apoyar la empresa.
• Conflictos de intereses, jueces y partes de los distintos procesos empresariales. Es básico que de manera objetiva, haya quienes debatan, objeten y corrijan, "el mismo que piensa, hace e implementa, no puede ser el que juzga", esto es vital porque la sumatoria de pensamientos y de los diferentes puntos de vista, enriquecen los proyectos  y los procesos.
• Todos los días aparecen "ideas nuevas" no se respetan ni se siguen los planes trazados Es bastante común ver los G erentes de las empresas familiares, que a pesar de tener Direccionamiento estratégico, ni lo respetan, ni lo practican,  ni lo implementan y por ello los resultados esperados, se demoran o  nunca llegan!!!  cuando no se apropian de las directrices planteadas, todos los días tienen la urgencia de inventar algo. Esto es un comportamiento bastante riesgoso.
• Si un proyecto no arroja resultados positivos de inmediato, lo asesinan. El cortoplacismo,  es uno de los factores que mayores estragos genera, no solo desde el aspecto financiero, sino desde el operativo y administrativo. El desperdicio de los recursos,  por cuenta de esta práctica,  desalienta los esfuerzos operativos, desmotiva y genera parálisis empresarial. 
• Los cargos administrativos se crean por intuición. La necesidad de cada cargo debe ser analizada muy juiciosamente porque una de las principales causas de las crisis empresariales, es la sobredimención  de la estructura.
• Las grandes decisiones empresariales no son convenientemente analizadas. El aislamiento Gerencial y el individualismo  sin soporte técnico, es fatal e incide de forma nociva en la empresa.

La gran discusión,   de la crisis empresarial sinembargo,  radica  en cómo descubrirla, en el valor que debe tener un Gerente para reconocerla y manejarla, pero sobre todo,  para que sea  oportuna, porque este es el factor,  que marcará una diferencia importante en la posibilidad para conjurarla y solucionarla.

En el siguiente artículo escribiré sobre los diferentes tipos de crisis, en esta oportunidad quisiera referirme a un caso muy específico y es aquellas crisis que se dejan profundizar hasta el punto de ser declaradas como críticas y ya queda muy poco por hacer y la acción se reduce a un tiempo cortícimo.

Es en este momento donde se solicita la intervención de un intensivista empresarial  quien tendrá que entrar, despues de un diagnóstico detallado, a diseñar el respectivo modelo de intervención, a operarlo y a implementarlo concensando de forma anticipada con la administración, cada uno de los detalles que exige este tipo de intervenciones  tan extremas. Exige planes extremos, concentración excepcional de todo el equipo,  sobre todo el del nivel directivo, disciplina absoluta y una incondicional fe en el intensivista quien deberá recibir de la Gerencia un empoderamiento incondicional para realizar la  compleja tarea de  conjurar una crisis.

Las crisis empresariales pueden originarse en patologías específicas, que pueden tener respuestas un poco más rápidas o en polivalentes en cuyo caso el diseño del modelo debe considerar una intervención mucho más integral y por ende mucho más complejas y demorada.

La práctica del intensivista,  exige una dedicación de tiempo completo y la gestión, difiere enormemente, de acuerdo a la especificidad de la crisis e igual, que el  médico intensivista, en condiciones extremas de su paciente ,  la gestión se cierra, para que el intensivista sea autónomo y mucho más rápido en las decisiones que se toman, para llegar a donde se quiere.

La intervención de un intensivista,  exige acuerdo gerencial, porque de lo contrario la polarización interna,  podría agudizar la situación riesgosamente y no ayudaría en nada,  a la rapidez con la que se debe intervenir la empresa, por otro lado,  el intensivista se vería avocado a responder a un enorme desgaste,  al encontrarse con opiniones dispares,  perdiendo un tiempo precioso en la gestión de la crísis.

La crisis siendo un riesgo,  en sí  misma,  es una gran oportunidad para corregir muchas cosas al interior de una organización, la intervención del intensivista, debe romper tendencias, marcar patrones, limpiar vicios, proponer cambios, derribar paradigmas, implementar un nuevo modelo de gestión, reorganizar, redireccionar y sobre todo generarle sostenibilidad al proceso.

NUNCA PIERDA TIEMPO CUANDO SOSPECHE QUE SE AVECINA UNA CRISIS, ENTRE MENOS PROFUNDA SEA, MAYORES POSIBILIDADES DE SALIR ADELANTE.

LA INTERVENCIÓN DE LAS CRÍSIS EMPRESARIALES

LA GRAN RESPONSABILIDAD DE LA INTERVENCIÓN DE UNA CRÍSIS

EN LA EMPRESA FAMILIAR

LOS CUIDADOS PALIATIVOS SON TANTO O MÁS PELIGROSOS QUE LA ENFERMEDAD, EN EL CASO DE LAS EMPRESAS

Quiero agradecer muy especialmente a Andrés Tejero, Director General de la Empresa Familiar en España a Ester Alcocer, Artur Carulla,  de quienenes he recibido el ánimo para continuar con mis artículos sobre las empresa familiares, tema por el que siento una inmensa pasión, no solo por la fragilidad que presentan en la mayoría de los casos, sino,  por la gran  sensibilidad con la que reciben toda suerte de manejos, buenos, regulares y malos

Las empresas al igual que los seres vivos, se desarrollan a través de ciclos más o menos previsibles y exigen cuidadosas atenciones en cada uno de ellos, para desarrollarlos de una manera orgánica y consecuente no solo con sus recursos, sino con sus posibilidades estructurales y mercadológicas.

Con contadas excepciones,  las empresas familiares nacen del impulso o la necesidad de un emprendedor, que con las mejores intenciones, pero con esacasos conocimientos, ponen en acción una idea, sobre la que derraman los recursos, propios o financieros con los que cuentan.

El desarrollo y el crecimiento, emocionan al emprendedor,  cuando en  los años subsiguientes al nacimiento de la empresa, se dan cuenta que hay resultados incipientes, se sienten obligados a inyectar mayor ánimo y más recursos al  proyecto, sin darse cuenta, que no solo, son necesarios el ánimo y los recuersos, para preservar la salud de dicho proyecto empresarial, sino que hacen falta un conjunto de destrezas administrativas, para enfrentar distintas necesidades, que comienzan a evidenciarse  a medida que se deben enfrentar nuevas realidades,  que llegan como producto de la evolución de los mercados y de los drásticos cambios económicos, que influyen dramáticamente en los resultados de todas las empresas.

Cuando comienzan los síntomas de las enfermedades empresariales, comienza una lucha titánica para encontrar la solución que conjure los riesgos de una crísis y se aplican indiscriminadamente, en la gran mayoría de los casos,  placebos,  sin cumplirse con tres condiciones,  que son absolutamente importantes:

1. La aplicación de una verdadera terapia empresarial, aplicada por expertos en intervención de problemas organizacionales, es la solución más inteligente, aunque en apariencia,  sea la más "costosa" (por lo general, es una alternativa que se sale de las "posibilidades económicas" de las empresas y por ello se deja como una última posibilidad, despues de probar distintas  alternativas, desconociendo que se pierde tiempo precioso y consiguiendo que se agudice la situación)
2. En el empresario existe el total convencimiento de que se encuentran frente a un problema solucionable y por tanto, cualquier ofrecimiento los ilusiona.
3. No existe una  valoración sistémica, que dé,  un diagóstico exacto de la verdadera magnitud del problema o si este ya pasó a un estatus de crísis, en cuyo caso se requiere de un experto en intervención de crísis empresariales.

La gran problemática a la que nos enfrentamos, en nuestros países latinos,  es que son pocas las posibilidades de encontrar apoyos o asistencias estatales porque además no existen verdaderas Políticas Públicas,  que entreguen, verdaderas herramientas de fortalecimiento a las empresas familiares desde que comienzan y en etapas tempranas, se vigilen, se acompañen y se robustezcan, para evitar que se debiliten y mueran antes de la primera decada de vida.

LAS EMPRESAS TAMBIEN DEBEN ENTRAR A CUIDADOS ESPECIALES O INCLUSO A CUIDADOS INTENSIVOS, CUANDO LAS CRÍSIS MUESTRAN ALTOS RIESGOS!!!

Los intensivistas empresariales, siempre llegamos a hacer una valoración cuidadosa de la situación,   independientemente de la que nos ha descrito,  el empresario o en muchos casos la Junta Directiva, dado que nuestras observaciones demuestran que en un porcentaje muy alto, no coinciden y antes por el contrario, se apartan diametralmente de las verdaderas patologías que se encuentran como verdaderas causantes.

Como voy a continuar, con una serie de artículos sobre la intervención de crísis empresariales, quiero terminar este,  enumerando una serie de hallazgos comunes a muchas empresas, que he intervenido y que paradójicamente a pesar de lo comunes, se  tratan de enmascarar, en un acto irreflexivo de protección, que no ayuda y que en el inicio del proceso, nos llevan a los intensivistas a sostener un verdadero "choque" con el propio empresario que está "interesado en ayuda".

A razón de la obligación que tenemos de colocarnos en los zapatos del empresario, debo decir también, que como directos responsables de las empresas, para ellos resulta bastante fuerte, escuchar a los intensivistas, lo que debemos decirles cuando descubrimos las verdaderas razones de los problemas o de las crísis y por ello muchas veces tienden a esconder información, e incluso hasta el extremo de prohibir que se nos suministre. Tambien debo decir que es parte de las etapas de la intervención y que a medida que se dan cuenta, que ese "ocultamiento", no ayuda, comienzan a ceder hasta que nos hacen incluso verdaderas confesiones, momento en el cual, podemos comenzar con verdaderos avances.

Algunos de los hallazgos:

• Empresas manejadas  con bastante desconocimiento sectorial
• Inconciencia y desconocimiento del mercado
• Desconocimiento de la relación entre recursos y estructura
• Ausencia total de una visión sistémica
• Impericia Gerencial
• Desconocimiento de métodos y pedagogías empresariales
• Manejo autocrático, solitario y aislado (yo soy el que mando aquí y por tanto soy el que doy las órdenes)
• Autismo gerencial
• Patologías sicológicas personales de los profesionales responsables de las empresas, que se extienden al flujo empresarial
• Desconocimiento de los modelos de delegación y generación de responsabilidades
• Manejo abusivo de los recursos  de la empresa
• Estructura de camarillas que "tapan" los problemas
• Ausencia de un modelo de evolución
• Permanencia en modelos anquilosados
• Autoconvencimiento de estar haciendo lo correcto
• Ausencia de sistemas de manejo del tiempo
• Poca o nula Planeación estratégica
• Poca creencia en los beneficios de la  planeación
• Poca racionalidad gerencial
• Manejo poco honesto de la información contable (maquillaje de estados contables, para su propia protección)
• Nulo sistema de seguimiento y acompañamiento
• Ausencia de un adecuado sistema de control integral
• Falta de capacitación y entrenamiento del Talento Humano
• Desconocimiento en los modelos para intervención de culturas organizacionales
• Incomprensión y falta de conocimiento en sistemas eficientes de motivación
• Departamentos comerciales sobredimensionados, subdimensionados o mal perfilados
• Ausencia de Políticas, Normas, procesos y procedimientos
• Desconocimiento de normas legales, en relación con la empresa, con los productos que maneja
• Sistemas de costos inadecuados
• ROI incomprensibles y desconocidos en la mayoría de los casos
• Estructuras sobredimensionadas, ineficientes e improductivas
• Organizaciones que nunca se fondearon para reconvertirse industrial y tecnológicamente
• Empresas que trabajan sin presupuestos y sin proyecciones
• Empresas que no calculan sus resultados
• Espresas con ausencia total de estrategias

En próximas entregas profundizaré sobre la intervención de crísis, uno de los temas más desconocidos y más apasionantes, dentro de nuestra realidad  empresarial y donde más errores se cometen.

SALIR DE UNA CRÍSIS EMPRESARIAL, MÁS ALLÁ DEL RETO, LA NECESIDAD DE SALVAR LO QUE MÁS AMAMOS, "NUESTRA EMPESA".

Para consultas, preguntas o comentarios a la autora:  gloriagomezdem@une.net.co

UNA CRISIS EMPRESARIAL NO ES LA GRAN TRAGEDIA

PERO SÍ TIENE QUE LLEVARNOS A UNA ACCIÓN INMEDIATA

CLAVES PARA GESTIONARLA

Tengo que agradecer a los empresarios que me han pedido que escriba sobre la crisis empresarial, por que sé, que dicha solicitud, es una confirmación de lectura de mi blog, así es que mil gracias, porque han invertido tiempo en revisar mis líneas.

Así es que hoy me decidí a darles gusto, pero lo haré de una manera fresca, sin teorías, sin filosofías, sin encuadres rígidos de lo que se debe hacer.

Igual que el llanto de un bebé, una crisis es la manera más sencilla como un ser vivo llama la atención y es justamente, ésta, la idea que más comunmente, desconocen u olvidan los empresarios pymes.

Una empresa es un ser vivo, que necesita cuidados y así como luego de una enfermedad, se puede salir fortalecido, las crisis, son una oportunidad brillante, para redescubrir, no solo coyunturas, sino descuidos a través de los cuales hemos remontado el barco, a una mar turbulenta, de la cual, solo se puede salir victorioso, si se redireccionan las velas y se pone a jugar el viento a favor de la crisis.

El 95% de las empresas, a lo largo de su existencia tienen una crisis, con impactos incluso negativos para su imagen, en su credibilidad y en sus estados de resultados, pero tan solo el 10% aprovechan estas circunstancias para corregir errores, sacar conclusiones y además salir fortalecidas.

La mayoría de las empresas reaccionan ante la crisis con nerviosismo y sin método, buscando culpables, señalando a todo el mundo, recortando, matando proyectos, acabando con servicios, restringiendo las acciones que benefician a los clientes y cuyo resultado solo va a ser profundizar la crísis, porque una crisis no se gestiona a costa de los servicios que necesitan los clientes, así no sean los más rentables, hay mil recursos posibles, antes de llegar a estos extremos.

Los peores errores gerenciales son no reconocer los errores, el 31% de las empresas detectan las crisis en sus momentos iniciales, el 46% se da cuenta, cuando los problemas afectan los resultados, y el 22% cuando ya no hay liquidez.

Solo el 13% de las crisis, se dan por variables externas, casi siempre están en el interior de la Gestión empresarial. Pero en todo caso, hay que desenmascarar a como de lugar, las verdaderas causas de la crisis para poder actuar. Para tener claridad; solo el 4% de las crisis vienen a causa de una reseción económica y por el contrario el 23% de las crisis vienen a causa del éxito empresarial y el 10% , son una pésima gestión gerencial del Talento Humano. No tener la gente contenta es muy costoso!

Creer que incrementar las ventas es la solución a una crisis, es como enmascarar un dolor con una aspirina, hay que encontrar el fondo de la crisis, para poder gestionarla.

CLAVES PARA GESTIONAR LA CRISIS

• 
  
  
  Cohesione el equipo. Nunca como en las crisis, es importante conseguir sinergia, un Gerente solo es una isla, hay que sumar voluntades, pero voluntades convencidas, no obligadas. No actuamos lo mismo cuando nos obligan, que cuando estamos convencidos de una causa, porque nos movemos más rápido y con rumbo.



• 
  
  
  Gánese a su equipo para que se sume a la causa, consiga que se pasen a trabajar del mismo lado



• 
  
  
  Comuníque. La comunicación es fundamental para resolver y minimizar el impacto de la crisis. Debemos ser muy cuidadosos al observar o revisar qué se conoce afuera y adentro de la empresa sobre el tema y en concordancia, deberá generarse un Plan y lo deberá hacer un experto en comunicaciones. Los empresarios comunmente contratan Asesores o Consultores genéricos, pero rara vez, contratan un comunicador porque no le han dado la importancia ni la trascendencia a la comunicación.



• 
  
  
  Identifique cuales son los elementos de la crísis, para que pueda apreciar por donde darle el comienzo a las acciones



• 
  
  
  Si el principal problema es Gerencial, asúmalo con humildad y reconózcalo delante de todos, muy probablemente lo que conseguirá es que le tiendan honesta y francamente, muchas manos. A veces los errores de los Gerentes no los ve él mismo, pero los demás los tienen identificados y claros y por eso, una buena actitud gerencial, puede conseguir buenos resultados



• 
  
  
  Priorice todo y no pretenda hacer todo al mismo tiempo, las soluciones deben ser una a una.



• 
  
  
  Desacomode todo. Una de las gestiones que máyores beneficios reportan es desacomodar todo, los Planes, las estrategias, los equipos, la gente, un revolcón general es bastante útil y en casos extremos, es la última estrategia sobre la que se debe trabajar. Un revolcón con "orden" y con "sentido". El revolcón es una maniobra muy recursiva y si se "arma" con táctica y con inteligencia, pueden estar seguros que resulta.



• 
  
  
  Genere participación. Creo que no existe mejor estrategia que hacer una mesa de innovación participativa, nunca, se sabe de dónde puede salir las mejores ideas, motive la participación, vuelvase creíble al creer en los demás, sea muy recursivo, para alentar la participación de todos. Si el equipo empresarial, siente que parte de las soluciones o las ideas que se pondrán en acción, son el producto de su aporte, se convertirán automáticamente en defensores e impulsadores de las acciones.



• 
  
  
  Retroalimente. Convierta la comunicación en su mejor recurso



• 
  
  
  Cada acción que emprenda debe ser medida y evaluada, permanentemente, para analizar sus impactos y ajustar.



• 
  
  
  Tenga claridad sobre los hechos gerenciales que fueron llevando la empresa a la crisis y blíndese para no volver a cometerlos o para no volver a caer en ellos



• 
  
  
  En el caso de las empresas familiares, ponga mucho cuidado, en no haber convertido la empresa en la caja menor de la familia o lo que es peor, no la hayan convertido en el juguete, con el cual se pueden entretener todos. Una empresa de familia o no de familia, es una empresa y debe administrarse como tal, con mesura, con conocimiento, con inteligencia.



• 
  
  
  Convierta la disciplina en la mejor práctica gerencial



• 
  
  
  Defina con el apoyo de un buen sicólogo organizacional, un excelente plan para eliminar el pesimismo del ambiente interno y externo



• 
  
  
  El mercadeo en tiempo de crisis, no puede ser como el de siempre, debe tener otros ingredientes y otros elementos para caminar paralelamente con al plan anticrisis



• 
  
  
  Tenga presente, que por lo general una crisis, afecta enormemente la credibilidad de sus proveedores, reúnase con ellos y ofrézcales la información de manera veraz y sencilla para tranquilizarlos y además compártales el Plan de ación, muy seguramente lo apoyarán. Jamás permita que se conjeture libremente, es bastante riesgoso para la imagen de la empresa. La transparencia, en este tipo de procesos ayuda bastante.

Recuerde siempre que una crisis puede convertirse en una excepcional oportunidad para fortalecerse.

Recomiendo el siguiente libro: "Si funciona, cámbielo" Autor: Franc Ponti - J.M. Ferrer Arpi

Dos de las principales actividades de todo líder empresarial, como lo hemos dicho en otros blogs, son, la Planeación estratégica y la comunicación y a pesar de que han sido dos temas recurrentes sobre los cuales trabajamos los consultores,

EN TIERRA DE CIEGOS UN TUERTO ES REY

UNA REVOLUCIÓN SOBRE LA QUE TENDREMOS QUE NAVEGAR, YA EL PEZ GRANDE NO SE COME AL CHICO, LA REALIDAD ES QUE EL PEZ RÁPIDO, INDEPENDIENTE DE QUE SEA MUY GRANDE O MUY PEQUEÑO, SE COME AL LENTO

SU EMPRESA ESTÁ PREPARADA PARA HACER DE PEZ RÁPIDO?

Los interesantes momentos de la historia empresarial, en la que nos tocó vivir a usted y a mí, nos están acercando con una velocidad infinita, a una multitud de desafíos de prosperidad, que están medio camuflados, en espera, de aquellos inquietos, pero inteligentes empresarios, que hayan sido capaces de remontar paradigmas, como por ejemplo, las antiguas leyes del marketing y se estén abriendo paso, a un nuevo mundo, donde las leyes de mercado, se están reinventando de una manera dramática.

Hacernos visibles para nuestra ciudad, para nuestra región y para el mundo, en mercados tan complejos y exigentes, es hoy uno de los mayores retos que enfrentan nuestros empresarios, independientes del tamaño que tengan.

Realmente mi mayor satisfacción es escribirle a los empresarios de empresas de familia, dado que he tenido con ellas bastante familiaridad y cercanía, no solo como consultora, sino como Gerente, como Miembro de Juntas Directivas de muchas de ellas , o desde los Gremios desde donde hoy puedo decir que tengo una visión bastante amplia de su estructura, características, de sus fortalezas y debilidades, de sus angustias, de sus necesidades, es decir de su verdadera realidad.

Ese gusto por las Empresas de Familia, me llevan a identificar las prioridades en las que deben trabajar, porque definitivamente el futuro es hoy y mañana a lo mejor si no actuamos con agilidad, pueda ser el pasado con el que ya no hay nada por hacer.

Una de esas prioridades es perder el miedo a hacer presencia en internet, pero además a darle la trascendencia que tiene y a dejar de pensar que eso, es solo para los grandes negocios.

Junto a la anterior prioridad, hay un trabajo urgente por hacer, perder el complejo de ser pequeños.

En el éxito empresarial no tiene ningún alcance, ni ninguna derivación, el tamaño de las empresas y por el contrario en nuestro medio podemos contar cientos de miles de ejemplos de pequeñísimos empresarios, que desde el inicio, fueron triunfadores y muy rápidamente se fueron desarrollando y evolucionando.

Las estrategias, la estructura gerencial, el arrojo, el riesgo, la aventura, el emprendimiento, la visivilidad en los mercados, son algunas de los verdaderos motivos que hacen la diferencia entre unos y otros empresarios.

Nos estamos preparando adecuada y rápidamente en las empresas familiares para participar en la web?, estamos permitiendo que se nos adelanten los peces rápidos?

Revisando las estadísticas del e-comerce, me he llevado una gran sorpresa, que ni siquiera la hubiera intuido hace unos pocos meses.

El estudio de ComScore en el 2011, hablaba que la mayoría de los visitantes de internet, hace compras on line y que pese a ello, los retailers, tienen aun dificultades para volver a sus consumidores en compradores on line, porque aun tienen dificultades tecnológicas internas.

Dice que la industria del e comerce está presentando un crecimiento exponencial, pero aun está en su infancia, para resaltar las grandísimas oportunidades de los empresarios en el actual momento, o lo aprovechan o lo ven pasar de largo. De los consumidores en América latina que dijeron visitaban internet, el 78% de los hombres dijeron comprar on line y las mujeres el 88%; en Colombia está el porcentaje en el 84%. Una gran llamada de atención, para los empresarios que aun, no se preocupan por su visivilidad en internet y ni qué decir de los métodos de ecomerce...

Aun es muy bajo el porcentaje de las empresas familiares que cuentan con una página web y ni qué decir de la participación en redes sociales, e listas, e boletines, blogs y demás estrategias existentes.

Bueno, cabe mencionar otros temas muy importantes alrededor de la posibilidad del e comerce, la seriedad de las ofertas, la calidad, los envíos, los costos, el cumplimiento, las garantías, la sostenibilidad de las ofertas, los medios de pago etc. etc. etc.

Hay que trabajar muy duro para que nuestras empresas estén a tono con los desarrollos que están mostrando los mercados, pero además, es bien importante, que los empresarios, pierdan el complejo de chicos, le pierdan el miedo a internet y dejen de pensar que es una opción solo para grandes empresas.

Recordemos que ser un empresario de éxito, no depende del tamaño de la empresa, depende más bien, del arraigo con el que se apropie de la filosofía de emprendedor y dentro de esa filosofía, la convicción de que se puede llegar hasta donde cada uno lo quiera.

A PENSAR PUES EMPRESARIOS, CÓMO SE PUEDEN HACER MÁS VISIBLES!!! MUY SEGURAMENTE EL MERCADO ESTÁ ESPERANDO POR USTEDES.

LA GERENCIA SISTÉMICA

APRENDIENDO A VER LA EMPRESA COMO UN TODO,

UNA LECCIÓN PARA APRENDER A GESTIONAR LA CRISIS

Las empresas, deben aprender a convertirse en agentes de sus propios cambios y la visión sistémica es una de las principales herramientas para lograrlo.

Quiero referirme, para iniciar el tema, a una expresiva metáfora que leí en el libro "El camino del Sufi" del autor Idries Shah de Editorial Paidos, segunda edición, 1978 Buenos Aires Argentina.

Le preguntaron a Shibli, quién te guió por el camino? contestó: un perro.

Una vez, lo encontré medio muerto de sed a la orrilla de un rio. Cada vez que veía su imagen, reflejada en el agua, se asustaba y se alejaba corriendo, creyendo que era otro perro.

Finalmente, fue tal, su necesidad por la sed que tenía, que venciendo su miedo se arrojó al agua y de inmediato, la imagen del "otro perro" desapareció. El perro descubrió que el obstáculo para satisfacer su sed, era él mismo y que la barrera que le impedía llegar a donde quería, había desaparecido.

Una situación bastante frecuente cuando me encuentro en mis consultorías, es notar el tremendo miedo de los empresarios a cambiar de esquemas, el terror que sienten cuando se le sugiere cambiar paradigmas, corregir prácticas administrativas obsoletas o la desazón que presentan cuando los invitamos a encontrar nuevos caminos, que les permita llegar a ese lugar en el que desean estar y que han buscado por años.

He encontrado además, que una tendencia muy común del empresario, es influir al consultor para que este, haga lo mismo que él venía haciendo y lo avale de alguna forma para que surta el efecto que él no ha podido conseguir.

La reflexión sería, cada que tenemos sed nos asomamos al rio y huimos ante la imagen que vemos?, porqué no lanzarnos al rio para descubrir que el problema somos nosotros mismos y comenzar a plicar nuevas alternativas que oxigenen la empresa?

Suenan vientos de crisis y para grandes males, se deben buscar grandes remedios, son muchas las cosas que debe hacer un empresario, no solo para prepararse para capotearla, sino para llevar la empresa a un buen puerto, donde pueda crecer y desarrollarse de una manera funcional y sostenible en el tiempo.

No todas las empresas perecen en las crisis, porque algunas antes se fortalecen y crecen?

El sufismo es el nombre atribuido a diversos cultos místicos del Islam y para explicar cada tema, se surten de increíbles metáforas, que de manera muy sencilla y deductiva, nos enriquecen con un conocimiento profundo.

Otra de las metáforas Sufi da cuenta de un grupo de ciegos que encontraron un elefante y se lanzaron a sentirlo y palparlo para describirlo:

El primero palpó una de sus piernas y describió su sensación como que se trataba de una columna, el siguiente describe una alfombra larga y rugosa, cuando palpó la oreja del elefante, no!, dice otro de los ciegos, es un ¡gran barril! replicó el que tocó la barriga y el que tocó la trompa, replica entusiasmado, lo tengo!, es un tubo recto y hueco.

De esta sencilla lectura Sufi, podemos determinar que los ciegos jamás tendrán la percepción exacta de los que es un elefante, porque su percepción quedó atrapada en un pequeño segmento del animal y no llegarán nunca a la visión total del elefante. La percepción individual de cada uno es acertada, con una dosis de individualismo sí, debido a su realidad personal, sin embargo, si llegáramos a juntar, las cuatro percepciones, es muy poco probable que llegaramos a la conclusión, de que las descripciones corresponden en su conjunto, a un gran elefante. No es una lástima?

Pues bien, la administración sistémica es una de las grandes posibilidades, para administrar exitosa y productivamente, una empresa, sin embargo, los empresarios PYMES, por lo general, presentan una gran resistencia y un gran temor cuando se les habla del tema.

Son muchas las cosas que quisiera decir, pero voy a escoger los elementos más útiles y representativos, para no hacer muy largo el artículo.

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  Exite una gran crisis de aprendizaje al interior de las empresas, lo que se traduce en falta de productividad, a su vez la sustentabilidad de la empresa, se ve comprometida.




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  No existe una apertura sistémica al aprendizaje de nuevas realidades administrativas




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  La administración sistémica exige aprendizaje personal, pero si los equipos aprenden, éste aprendizaje será tranferido a la organización de una manera viral, lo que es bastante efectivo y alcanza unos mayores efectos, de lo contrario, el conocimiento aislado de personas no es contundente.




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  Las estrategias más avanzadas de una Gerencia tradicional, no consiguieron , aprovechar las oportunidades que generan las crisis y los cambios.




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  La fragmentación con la que un Gerente tradicional administra la empresa, no consigue impactar el todo de la empresa y por ello, los pequeños resultados que se puedan conseguir, no resultan la redención de la organización




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  Una organización que incorpora el aprendizaje como parte de su torrente sanguíneo, es una empresa que se convierte en agente de su propio cambio

Un enfoque sistémico, identifica y comprende de manera profunda y rápida, la arquitectura de las interacciones empresariales, le amplía la visión al Gerente, le aporta información muy valiosa para la toma de decisiones y le genera las más importantes herramientas para transformar el pensamiento y las conductas en las personas y como consecuencia en la organización.

Gerenciar una empresa de manera sistémica, nos debe llevar a encontrar los elementos de naturaleza diversa que se conectan entre sí, en una orgaización, para alimentar y fortalecer dicha interacción y proveerlos con todo lo que necesitan, pero con una visión global.

Un sistema por sí solo, no se explica en la sumatoria o reconocimiento de sus partes, sino en la comprensión de sus interrelaciones, formando una unidad compacta, que trabaja y se apoya de manera conjunta, para alcanzar los objetivos comunes de la empresa

La Administración tradicional por el contrario, busca explicar el todo de la empresa a partir de sus elementos pero de manera aislada y separada, lo que hace que hayan células independientes, que busquen un objetivo que siempre no coincide con el de las empresas. Son empresas cuyas partes desarrollan funciones específicas y si cumplen de manera individual, logran y se reconocen, así la empresa no consiga sus metas. En la visión sistémica, la gente empuja para el mismo lado, no hay logros individuales sino comunes.

Un gran tema, la visión sistémica, complejo, urge su adopción, pero lo que es más importante, que quienes tenemos la misión como externos de trabajar con las organizaciones, nos tomemos en serio este gran reto.